Курсовая работа: Аутсорсинг в менеджменте организации

Примером, иллюстрирующим бизнес-практику в сфере аутсорсинга на отечественном рынке, является компания "Петрохолод Пищевые технологии" – крупный игрок на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. За 2006 год Компания осуществила два полномасштабных проекта. Первый – аутсорсинг функции корпоративного обучения, что позволило осуществить переход от эпизодического обучения сотрудников к системе непрерывного развития персонала организации. Второй проект – аутсорсинг маркетинговой функции организации. Данные проекты комментирует генеральный директор компании "Петрохолод Пищевые Технологии" Константин Константинович Худолей "Мы не ощущаем себя новаторами в использовании системы аутсорсинга в практике управления компанией – данные схемы эффективно работают на западе уже более 15 лет. Для меня аутсорсинг – это возможность получения реальных результатов работы подразделений без отвлечения генерального руководства на оперативные задачи. В маркетинге наше сотрудничество с компанией провайдером аутсорсинговой функции построено по принципу "Результат – затраты", все инструменты маркетинговых коммуникаций с потребителями являются целевыми и приводят к реальному финансовому результату для компании. Аутсорсинг обучающей функции – одна из последовательных мер по дальнейшему усилению конкурентных преимуществ компании и укреплению корпоративной культуры организации".

Известно, что толчком к формированию рынка аутсорсинговых услуг послужила продолжительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг <1, стр. 9>. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного использования аутсорсинга.

Многие специалисты считают, что аутсорсинг получил дальнейшее распространение в связи с развитием информационных технологий. По оценке крупного аутсорсера - Oracle, использование услуг IT-аутсорсинга позволяет экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга обусловлено стремлением компаний использовать новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В то же время современные технологии и знания, как правило, сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона выполняет то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет сокращения издержек.

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) является разновидностью аутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Основная мотивация компании при обращении к аутсорсеру - привлечение отсутствующих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ:

- получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;

- освобождение внутренних ресурсов для других целей;

- разделение рисков;

- автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику не приходится покупать специализированные программы);

- стандартизация HR-функций и повышение их качества <1, стр. 109>.

Достижение любого из этих преимуществ позволит компании-заказчику значительно сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда весьма проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Ибо интерес к работе - залог ее эффективности.

Практика показывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20% <2>.

Но как показывает опыт "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

- риск утраты контроля над кадровой функцией;

- ослабление корпоративной культуры компании;

- особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне <4, стр.130>.

Само по себе сокращение персонала при использовании HR-аутсорсинга - очень серьезная проблема. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000 человек) персонала, Ericsson - 19% (21 700 человек), Motorola - 14% (15 000 человек) <5, стр.84>.

Очень важным аспектам при использовании аутсорсинга является то, что всегда следует учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает очень много времени. Сформировавшееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому персоналу лучше сообщить о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

Поэтому основными целями аутсорсера на первое время должны быть следующие <6, стр.93>:

- уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;

- деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников <7>;

- понимание личных целей каждого сотрудника;

- создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

- создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Рассмотрим некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг.

- пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;

- крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).