Отчет по практике: Организация управления и оценка деятельности предприятия ОАО "Машиностроительный завод"
Одним из направлений совершенствования инфраструктуры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства стало усиление взаимодействия образующих ее организаций между собой, а также с органами государственной власти области.
В настоящее время в социальной сфере все еще наблюдается нестабильность из-за снижения заработной платы во многих организациях, увольнения сотрудников в связи с сокращением штата, падения уровня жизни и др. Так по результатам мониторинга общественного мнения, проведенного Вологодским научно-координационным центром ЦЭМИ РАН, доля позитивных суждений составляет 9%, средних – 43%, а негативных – 41%; удельный вес населения с низким уровнем покупательной способности составляет 43%, группа тех, кто считает, что может позволить себе приобретать необходимые для повседневной жизни товары составляет 50%, высоким уровнем покупательной способности обладает 6% населения.
Можно отметить, что уровень трудовой этики снизился: на предприятиях не редко происходит задержка заработной платы, чрезмерное повышение требований к качеству продукции, увеличение норм выработки. Уровень образования существенно не изменился.
В культурной сфере начинает наблюдается тенденция ведения здорового образа жизни, сохранения экологии, инновационного ведения бизнеса. Их в основном поддерживают новые малые и крупные, уже давно существующие на рынке, предприятия и люди в возрасте от 25 до 35 лет. Эти тенденции также поддерживаются и органами государственной власти. Наибольшую поддержку государства и привлекательность у инвесторов имеют промышленные предприятия малого и среднего бизнеса, хорошо технически и технологически оснащенные. Данное предприятие вполне может считаться таковым.
Большую опасность для организации представляют такие угрозы, как: неплатежеспособность и снижение деловой репутации, снижение продаж, снижение производительности и качества выполнения работы.
В случае неиспользования возможности получения грантовой поддержки, льготных кредитов, участия в национальных проектах, федеральных и областных программах, возможности развития и расширения производства, обновления оборудования, расширения рынков сбыта предприятие может оказаться не конкурентоспособным на фоне предприятий, эти возможности использовавших.
В результате анализа факторов внешней среды организации, было определено, что при высокой ее сложности и подвижности она является достаточно прогнозируемой. Поэтому руководству предприятия необходимо систематически проводить анализ возможностей и угроз, использовать все имеющиеся возможности, что в настоящий момент достаточно хорошо организовано, и создавать необходимые резервные фонды и разрабатывать мероприятия по снижению или ликвидации факторов риска.
Цель деятельности организации по Уставу заключается в производстве и реализации широкого ассортимента верхнего трикотажа из натуральной льняной пряжи с использованием современных технологий для удовлетворения потребительского спроса и получения максимальной прибыли.
Кроме вида, деятельности, являющегося основной целью существования организации, предприятие также выпускает и реализует продукцию из льняного полотна, игрушки, выращивает лен для собственного потребления.
В настоящее время в организации не наработано Положение о миссии, миссия отражается в цели деятельности согласно Уставу. Данная миссия является ясной для понимания партнеров и членов организации, отражает конкурентные преимущества, отвечает требованиям закона, но она не сформулирована отдельно от цели деятельности, поэтому может звучать следующим образом: «Производственно-торговая компания «Волтри-Евродизайн» производит широкий ассортимент высококачественной продукции из экологически чистой льняной пряжи, используя современные технологии, для удовлетворения потребностей потребителей и сохранения их здоровья».
Для реализации предложенной миссии, руководству организации в первую очередь необходимо наработать Положение о миссии. Далее в первую очередь довести ее до персонала организации, и мотивировать персонал на ее реализацию. Подкрепив стремление персонала внедрением нового инновационного оборудования и применением новых технологий, обеспечить доведение миссии до партнеров организации, путем публикаций в СМИ, на брошюрах, озвучивания на различных мероприятиях.
Изучив организационно-правовую и нормативную базу, я выявила, что она полностью обеспечивает законное функционирование организации, взаимодействие с сотрудниками и внешней средой. В состав учредительных документов входят: Устав, учредительный договор. Так же на предприятии наработан коллективный договор, положение об оплате труда, положения о подразделениях, о внутрихозяйственном расчете, должностные инструкции. Все эти документы составлены с помощью юрисконсульта и имеют законную силу.
Так как в организации в большей степени используются организационно-административные методы управления, то система методов влияния административного воздействия основана именно на этих методах. Т.е. воздействие осуществляется с помощью приказов, распоряжений, постановлений, рекомендаций, команд.
Система оплаты труда в организации основана на присвоении каждому работнику ставки и системе премирования. Премия начисляется сотруднику в зависимости от качества выполнения им работы, степени выполнения плана. Также дополнительная премия может быть начислена в результате экономии ресурсов, увеличения прибыли организации. Поэтому каждый сотрудник заинтересован в выполнении мер хозрасчета, выполнении плана, качественном выполнении своей работы. В свою очередь руководство заинтересовано в эффективном сбыте и обеспечении конкурентоспособности продукции.
Социальная защита персонала осуществляется только в виде мер, предусмотренных законом: социальный пакет. Такое мероприятие, как экономическое соревнование может быть применено только в отношении степени выполнения плана цехами, т.к. каждый из них производит продукцию разного вида и имеет разный объем производства. Коллективный же договор сведений о социальной защите не содержит.
Для активизации деятельности персонала руководству организации стоит разработать более эффективную систему методов социально-психологического и экономического управления; обеспечить доведение миссии и целей организации до персонала, мотивировать персонал на поддержание данных целей в своей повседневной деятельности; организовать дополнительное обучение и повышение квалификации персонала, его аттестацию; создать корпоративные традиции и ценности; поощрять инициативу сотрудников.
По результатам анализа «Шкалы отношений», составленной с использованием групповых результатов тестирования на определение психологического климата в коллективе и метода наблюдения, было выявлено, что в целом климат в коллективе является нормальным с отклонениями в неблагоприятную сторону. В коллективе имеют место такие явления, как несогласие, недоброжелательность, холодность, это может быть следствием того, что коллектив является относительно молодым и находится на среднем уровне зрелости. Для создания благоприятного морально-психологического климата в первую очередь руководителю подразделения следует уделять больше внимания социальной адаптации новых сотрудников, формировать атмосферу взаимной требовательности и взаимной ответственности, проводить мероприятия для сплочения коллектива, проводить корпоративные мероприятия, направленные на формирование дружеских взаимосвязей.
В ходе прохождения практики и стажировки я присутствовала на собрании трудового коллектива сувенирного цеха для подведения итогов деятельности за месяц. В ходе собрания был озвучен процент выполнения плана (97%), сведения о востребованности продукции, о качестве продукции, план на следующий месяц. Собрание имело сугубо формальный характер, приемы аттракции практически не использовались, ораторское искусство докладчика (бригадира) находилось на низком уровне. Поэтому данное собрание имело низкий мотивационный эффект для сотрудников. Если бы в повестку были включены такие моменты, как похвала отличившихся работников, значимость деятельности подразделения для организации, оценка результатов деятельности самими работниками, то сотрудники стремились бы более качественно выполнять свою работу и соблюдать трудовую дисциплину.
Изучив систему принятия управленческих решений на уровне организации, я выявила, что, в основном, они принимаются коллегиально руководителями высшего звена и специалистами (например, совместно с юрисконсультом).
На уровне подразделений же наблюдается единоличное принятие управленческих решений или при консультации с вышестоящими руководителями.
Изучив данные актива баланса, я выявила, что за 2008 г. основные средства предприятия увеличились на 19 тыс. руб., запасы и затраты - на 333 тыс. руб., дебиторские задолженности снизились на 568 тыс. руб., денежные средства - на 27 тыс. руб., краткосрочные финансовые вложения - на 18 тыс. руб. Изучив пассив баланса за 2008 г. - собственные средства уменьшились на 475 тыс. руб., краткосрочные кредиты и займы – на 76 тыс. руб., кредиторская задолженность - на 657 тыс. руб. К благоприятным изменениям можно отнести увеличение собственных средств, запасов, снижение краткосрочных обязательств. Но при снижении денежных средств, краткосрочных вложений, неравномерной структуре баланса (пассив превышает актив по данным на конец года более чем в 1,5 раза), нельзя сказать об общей благоприятной ситуации. Скорее всего, предприятие вело не слишком грамотную финансовую политику.
По данным актива баланса за 2009 г. я выявила увеличение оборотных активов на 742 тыс. руб., снижение суммы собственных средств на 1 тыс. руб. Изучив пассив баланса за 2009 г., данные получились следующими: снижение суммы собственных средств на 188 тыс. руб., увеличение суммы кредиторской задолженности на 536 тыс. руб. В целом же актив баланса увеличился на 741 тыс. руб., пассив – на 375 тыс. руб. Это довольно хороший результат, несмотря на увеличение доли заемного капитала.
Анализируя данные за 2 года, можно сделать вывод о том, что в 2009 г. предприятие рационализировало свою финансовую политику (пассив по прежнему превышает актив, но уже в 1,46 раза), добилось частичной выплаты дебиторской задолженности, снизило кредиторскую задолженность. В целом это неплохая динамика, но все же руководству предприятия стоит добиться равенства актива и пассива, т.к. наличие неиспользуемых денежных средств, тем более заемных несет убытки предприятию. Так же необходимо не допускать снижения собственных средств, которое могло произойти из-за снижения продаж.
Анализируя коэффициенты финансовой устойчивости на конец 2008 г. и 2009 г., я выявила, что коэффициент автономии находится ниже нормы (0,32 и 0,22) и за 2009 г. его значение уменьшилось на 0,1. Это отрицательный результат, т.к. значение данного коэффициента показывает самостоятельность предприятия и его независимость от сторонних средств, а в 2009 г. количество заемных средств возросло на 10,35%. Обеспеченность же собственными средствами находится на достаточно хорошем уровне по сравнению с нормой (на конец 2008 г. – 0,26, на конец 2009 г. – 0,16), но наблюдается отрицательная динамика значения данного коэффициента (-0,11 в 2008 г., -0,10 в 2009 г.), что представляет собой отрицательный результат. Маневренность находится на высоком уровне по сравнению с нормой (0,73 – 2008 г., 0,68 – 2009 г.), несмотря на ее снижение в 2008 г. на 0,09, в 2009 г. на 0,05.
Для обеспечения финансовой устойчивости руководству предприятия необходимо увеличить долю собственных средств.
Организация ведет налоговый учет и отчетность по упрощенной системе налогообложения. Единый налог уплачивается с доходов и его ставка в вологодской области составляет 5%.
Вывод
В ходе прохождения стажировки я изучила внешнюю и внутреннюю среду организации, научилась использовать возможности, избегать угроз, грамотно использовать сильные и слабые стороны организации. Научилась профессионально организовывать деловые встречи, принимать управленческие решения, анализировать конъюнктуру рынка, финансовое состояние организации.
Своими сильными сторонами могу отметить умение найти нужную информацию, дать ее грамотный анализ, умение принимать решения в конкретных условиях. К слабым сторонам относится отсутствие опыта фактического руководства организацией или подразделением.