Реферат: Линейно-функциональная система управления

После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления — шкафы-купе, ме­бель по индивидуальным заказам, мебель для гости­ниц. Возникают новые отделы — информационный, РК-отдел, отдел развития персонала. При этом ста­рые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщи­ков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу.

Но компания до сих пор сохраняет функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы.

В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наибо­лее важные вопросы (закупка новых видов мебели, переста­новка кадров, открытие но­вых салонов и проч.). Ежене­дельно проходят совещания с участием руководителей фун­кциональных подразделений и директоров по производ­ству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию пер­сонала начал выпускать регла­менты и должностные ин­струкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетин­гу — он в оперативном поряд­ке решает проблемы, возни­кающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководите­лей, со временем им придется совершенствовать структуру.

«М.Видео» для перестрой­ки оргструктуры обратилась к международной консалтин­говой компании А. Т. Кеагnеу. Александр Тынкован вспоми­нает: Мы показали им дей­ствующую структуру и по­жаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не дол­жна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компа­нию, рынок торговли в розни­цу не может быть уникаль­ным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сло­жившиеся схемы управления. В ходе работы пришло пони­мание, что классическая структура — это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преоб­разований — укрупнение структуры управления [4, с.51].

Организационная структура компании «М. Видео»

Стало

Дирекция стратегического Финансовая дирекция

Планирования

Исполнительная дирекция

Дирекция IT

Дирекция по маркетингу

и продажам Дирекция HR

Эксплуатация магазинов

Московский региональный центр Объединенный региональный центр

Структура «М.Видео» так и осталась функциональной. Бы­ло создано шесть дирекций (см. схему). Две из них отно­сятся к бизнес-блоку — стра­тегического планирования и по маркетингу и продажам. Все бизнес-решения принима­ются здесь. Второй блок — функциональный. Внизу структуры — магазины, объе­диненные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: напри­мер, менеджер по маркетингу в магазине не только подчиня­ется директору точки, но и от­читывается перед руководите­лем по маркетингу региональ­ного центра. А тот, в свою оче­редь, подотчетен одновремен­но дирекции по маркетингу и главе регионального центра.

Эффективность внедрения президент «М.Видео» оцени­вает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перес­тройкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, ко­нечно, не случилось, но темпы роста были бы намного ниже» [4, с.51].

Главное, что нужно помнить при внедрении той или иной организационной структуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

Заключение

Таким образом, в данной контрольной работе было рассмотрено, что традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Функциональная структуризация является наиболее широко распро­страненной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это — процесс деления организации на отдельные эле­менты, каждый из которых имеет свою четко определенную, кон­кретную задачу и обязанности.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эф­фективность — правда, до определенного момента.

Как было рассмотрено выше, прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от­работки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное мас­совое производство того или иного товара или услуги.

Таким образом следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке.

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны­нешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада Лтд., 1999.

2. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1998.

3. Вихаский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

4. Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября.

5. Мильнер Б. З. Теория организаий. – М.: ИНФРА-М, 1998.