Реферат: Международные операции в индустрии гостеприимства
Следование международным стратегиям вместе с децентрализацией привели также к изменениям уровня формализации в фирмах, точнее, в основном к сокращению количества процедур, существующих между головной компанией и компаниями на местах. Акцент в основном делается на принятии решений больше на местах и на том, чтобы политика, правила и процедуры, применяемые местными менеджерами, были направлены на достижение целей, поставленных перед ними головной компанией.
А процесс разработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал более формализованным.
Менеджеры дочерних компаний на местах уполномочены разрабатывать стратегические планы для своих компаний. Они начинают это делать за полгода до утверждения плана со стороны регионального и корпоративного персоналов. После прохождения соответствующих инстанций в головной компании план докладывается разработчиками перед комиссией, состоящей из руководителей разных функциональных подразделений. После утверждения план становится руководством к действию для менеджеров на местном уровне в планируемый период времени.
Более формальным стал также процесс принятия решений со стороны местных менеджеров при достижении тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный ими же и утвержденный руководством компании план.
В рассматриваемый период времени увеличение уровни специализации должностей высшего уровня руководства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличения уровня их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компаниях. В сложные для индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. Многие квалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовых ограничений, бывших в компании. Во многих ТНК функциональные специалисты, которые остались, были выпускниками престижных вузов по бизнес-образованию, но они не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства. Следовательно, многие ТНК стали усиливать головные компании опытными специалистами, умеющими управлять новыми предприятиями на международной арене и способными занимать посты, связанные с международными финансами, торговлей и др.
Фирмы начали работать с ограниченным количеством персонала на всех уровнях. Они сократили формальность корпоративного контроля на местных операционных уровнях, но увеличили их самостоятельность при разработке стратегического плана и принятии решений. В связи с этим увеличились соответственно требования к местным менеджерам и критерии оценки их деятельности го стороны квалифицированных специалистов на корпоративном уровне.
4. Стратегии международного развития
В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты управления как для управления внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контракт применила гостиничная компания «Интер-Континенталъ Отельз». Этот контракт позволял компании внедряться на новые рынки без особого для себя риска.
Далее эту систему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, как бы передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Американские компании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространения за пределами США этот процесс не нашел из-за еще достаточно крупного внутреннего рынка.
По условиям контракта управления в основном передавались управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3—5%) и в валовой прибыли (8—15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).
В 80-х годах произошли изменения в формах и стиле управления гостиничной индустрией, связанные с увеличением строительства отелей и повышением их прибыльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управления, держа у себя даже специальных экспертов. Сейчас уже владельцы приобрели опыт и начали понимать о пользе и недостатках контрактов управления и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе.
Увеличилась конкуренция со стороны новых операторов из разных регионов мира, таких, как Аккор, Груп-по Сол, Мариотт, Мандарин, Меридиан, Рамада Интернэшнл, Рид Карлтон и др., которые вытеснили многих американских операторов — Интер-Континенталь, Хаятт, Холидей Инн., Хилтон, Шератон и др. — со своих рынков.
Рост конкуренции между операторами ?