Реферат: Теория лидерства на производстве
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем идругим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка.
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которыепостроили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу опроизводстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позицийрешетки, как :
- страхпередбедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такогокачества работы, которое позволит избежать увольнения.
9. -дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится обэффективности выполнения заданий.
9. 1. -авторитет -подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания наморальный настрой подчиненных.
5. -организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего моральногонастроя.
9. 9. -команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -оптимальным стилем -было поведение руководителяв позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональнаяподготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Стиль, удовлетворение и производительность.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчасуже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиесяфактами. Имеется множество хорошо документированныхситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многиеорганизационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большейудовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятиирешений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только спомощью длительных и широких эмпирических исследований.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.
Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всюситуацию в целом.
Были разработаны четыре ситуационных модели :
Ситуационная модель руководства Фидлера;
Подход Митчела и Хауса “путь -цель”;
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила трифактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемуюподчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации,а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это -объем законной власти, связанной с должностью руководителя, котораяпозволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Илл. 6.
Как показано на Илл. 6. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может бытьструктурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностеймогут дать восемь потенциальных стилей руководства. Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задачахорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальнуювозможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 -наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения сподчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства вобоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. Потенциальныепреимущества ориентированного на задачу стиля руководства -это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работойподчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации приусловии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому чтоотношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того,поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются впомощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, кактолько представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютнонеобходимо для правильного направления усилий подчиненных. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболееэффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полноесотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинствеслучаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнитьего желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлениюпотенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние.Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированыпотребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованностьисполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгомнадзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.