Реферат: Управление конфликтом в организации 3

Второй — применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предот­вращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий — установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый — эффективное использование систем вознаграж­дений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые дос­тигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов.

Решение конфликта представляет собой устранение полно­стью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздейст­вие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.[6]

Существует достаточно много методов управления конфлик­тов. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

а) внутриличностные, то есть методы воздействия на отдель­ную личность;

б) структурные, то есть методы по устранению организацион­ных конфликтов;

в) межличностные методы или стили поведения в кон­фликте;

г) переговоры;

д) ответные агрессивные действия — эту группу методов при­меняют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматривают­ся в этой работе.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого челове­ка. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отно­шения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления от «я» состоит из: события, реакции ин­дивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого мето­да требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат...», «Когда на моем столе разбрасывают вещи...», «Когда мне говорят, что я был вызван к начальнику...».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздра­жают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я», не нападая на них, то такая реак­ция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведе­ния. Реакция может быть эмоциональной: «Я обижен на вас...», «Я буду считать, что меня вы не понимаете...», «Я решаю все делать сам...».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить не­сколько вариантов. Правильно составленное «я - высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность от­крытия новых вариантов решений.

Структурные методы, то есть методы воздействия преимуще­ственно на организационные конфликты, возникающие из-за не­правильного распределения полномочий, организации труда, при­нятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

—разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов управления и предотвращения конфликтов. Каж­дый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде со­ставления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

— координационные механизмы представляют собой использо­вание структурных подразделений в корпорации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними;

—общеорганизационные цели — данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, что­бы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

— система вознаграждений предполагает использовать сти­мулирование как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно не поощрять неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководи­телей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получе­ния прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли корпорации.

Межличностные методы . При создании конфликтной ситуа­ции или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их инте­ресах.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том чис­ле и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

1) уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфлик­ту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а ор­ганизация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудниче­ства. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с по­мощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авто­ритеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их пре­дупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководите­лю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Прину­ждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен
на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;