1. Изучить теоретические основы, принципы и методы планирования проектов;

2. На основе изучения тенденций западного и отечественного рынков, выявить перспективные направления для создания будущего производства;

3. Разработать бизнес-план нового производства и обосновать его целесообразность;

4. Рассмотреть организацию работ по проекту с расчетом затрат на предпроектные работы и последующей корректировкой показателей реализации проекта.

Объектом исследования является проект создания нового производства - металло-сервисной базы.

Предмет исследования - организация процесса бизнес-планирования при создании нового производства.

В работе были использованы следующие методы исследования: экономико-статистический, сравнительный, расчетно-конструктивный.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам управления проектами и бизнес-планирования.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления проектами. Акцент в данной части будет сделан на формировании предпроектных исследований, а именно создании бизнес-плана, как обоснования проекта, который будет рассматриваться в практической части работы. Также изучается, каким образом происходит выбор и обоснование эффективности новых проектов (разработка концепции проекта), описываются основные виды предпроектных работ и затрат. Во второй главе рассмотрен бизнес-план проекта создания нового производства. В качестве сферы деятельности выбран металлургический рынок, а именно создание сервисного производства по обработке металла, изготовлению металлоконструкций, сетки, резке арматуры и производству трубы. Также в данном бизнес-плане автор проводит экономическое обоснование создания данного производства. В третьей главе работы автор формирует систему управления проектом создания нового бизнеса, которая будет состоять из двух частей: прединвестиционной и стадии реализации проекта. В рамках данной части рассматриваются: построение организационной структуры команды проекта, построение графика работ, мероприятия по контролю над ходом выполнения проектом, оценка затрат на проведение прединвестиционной стадии.

Глава 1. Методологические основы бизнес-планирования в управлении проектами

1.1 Основные понятия и концепции управления проектами

Современное управление проектами в силу своей относительной молодости, синтетического характера и постоянного развития пока еще не стало "канонизированной" профессиональной дисциплиной - кодификация знаний не завершена, поэтому возможны различные интерпретации, толкования и трактовки даже того, что мы называем "классическим или традиционным управлением проектами^[1] . В переводной литературе это терминологическое и понятийное разнообразие усугубляется неточностями перевода и редактирования, которые по вполне понятным причинам редко бывают достаточно качественными.

Традиционно под управлением проектами понимается область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях (ограничениях), касающихся срока, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Графическое изображение этого "тройного (или тройственного) ограничения" в виде так называемого золотого треугольника стало своеобразным символом классического понимания методологии управления проектами.

Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности за проект в целом в руках одного человека (руководителя проекта) и создании команды, в той или иной степени отчуждаемой на время его исполнения от постоянных подразделений компании. Проект становится объектом управления - центром затрат и прибылей, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов и выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах участников проекта.

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях^[2] :

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) - определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, часто называют управлением конфигурацией).

2. Управление проектом по временным параметрам - разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ - календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление проектом по стоимостным параметрам - определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством - определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом - распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта.

6. Управление коммуникациями - определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов.

Таким образом, учитывая "тройственное ограничение" проекта, области управления проектом, а также организационные, программные и технические решения, обеспечивающие возможность успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта, модель проекта может быть представлена в виде так называемой методологии управления проектом (рис.1).

Рис.1. Методология управления проектами[3]

Общие "рецепты" управления проектами на первый взгляд просты и понятны, поскольку основаны на структурированном опыте и здравом смысле. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув запланированной цели. Но в реальной жизни редко удается следовать плану или реалистично запланировать уникальную деятельность. Полому управление проектами предполагает постоянный контроль исполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения от запланированного, принятие корректирующих действий вплоть до согласованной корректировки параметров проекта - сроков, бюджета, даже целей.

Фазы управления проектом соответствуют традиционным фазам управленческого цикла^[4] :

1. Инициация - санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла.

2. Планирование - определение наилучшего способа действий, ресурсов и средств для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки.

3. Выполнение - реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата).