Дипломная работа: Финансовое планирование в организации ООО "Пегас-Турист"

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. По большому счету, бюджеты: (а) заставляют планировать и анализировать выполнение плана планов; (б) обеспечивают критерии эффективности; (в) осуществляют координацию и коммуникацию внутри организации[4] .

Бюджетирование особенно важно при проведении стратегического анализа организации. Стратегия описывает то, как организация сравнивает свои потенциальные возможности с возможностью добиться предельных целей на рынке[5] . Это включает рассмотрение таких вопросов, как:

1. Какие цели организации являются определяющими?

2. На каких рынках представлены продукты организации: на местном, региональном, национальном или глобальном? Какие тенденции влияют на эти рынки? Какое воздействие на организацию оказывают конкуренты, промышленность и экономика в целом?

3. Какие организационные формы и финансовые структуры ей подходят больше всего?

4. В чем заключаются риски альтернативных стратегий и какие должны быть действия менеджеров организации в случае, если выбранная стратегия не оправдывает себя?

Стратегический анализ основывается на краткосрочном и долгосрочном планировании. Эти планы последовательно участвуют в составлении бюджетов[6] .

Координация — это объединение и сбалансирование деятельности всех подразделений организации и бизнес-процессов для достижения целей организации. Коммуникация делает эти цели понятными и принимаемыми сотрудниками различных подразделений. С помощью координации устанавливается связь между индивидуальными работами, подразделениями, компанией в целом и между компаниями.

Бюджеты помогают менеджерам, но и самим бюджетам нужна поддержка. Руководство компании в полном объеме отвечает за разработанные в организации бюджеты. Тем не менее менеджеры всех уровней должны понимать и поддерживать бюджет и все аспекты системы контроля. Заинтересованность руководства очень важна для активного участия в составлении бюджетов и управлении на их основе менеджерами подразделений организации. Если менеджеры отделов чувствуют, что само руководство «не верит» в бюджет, тогда они не будут принимать активного участия в процессе бюджетирования. Аналогичная ситуация может возникнуть в случае, если руководство вводит политику жесткого управления на основе бюджетов, например закладывает снижение всех затрат на 10% по всем подразделениям для повышения прибыли. Маловероятно, что менеджеры отделов будут чувствовать свою значимость при составлении бюджета[7] .

Вслед за изменением условий должны корректироваться и планы. Менеджер должен исполнять бюджет, но иногда события развиваются таким образом, что в интересах организации лучше будет произвести некоторые операции, такие как незапланированный ремонт или незапланированная рекламная кампания. Менеджер не должен откладывать ремонт или рекламную кампанию только для того, чтобы строго исполнять бюджет, потому что это может причинить ущерб организации в долгосрочном периоде. Бюджет не должен быть самоцелью. Руководители компаний часто сомневаются в том, следует ли поощрять главных менеджеров подразделений за то, что бюджет был составлен правильно и в полном объеме. Неразумно было бы предположить, что у менеджеров всегда достаточно стимулов или мотиваций в этом отношении. Один из предлагаемых подходов к мотивации менеджеров основывается на точности прогноза, по которому составлен бюджет. Чем точнее прогноз, тем больше стимулирующая премия[8] .

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. технология бюджетирования;

2. организация бюджетирования;

3. автоматизация финансовых расчетов[9] .

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами[10] .

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы.

Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования: методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента; создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности; строгое следование принципам конфиденциальности[11] .

В общем виде значение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Значение внутрифирменного бюджетирования:

- Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

- Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

- Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

- Повышение обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

- Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

- Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

- Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

- Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса[12] .

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями[13] .

1.2 Современные подходы к бюджетированию