Дипломная работа: Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО "Челябинский трубопрокатный завод"

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1.2 Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. [38]

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. [29]

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (четвертый) –шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.[40]

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг – закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могут быть внутренними или внешними. Для предприятия характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов.[60]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Настоящий коммерсант должен знать «назубок» не только своих клиентов-покупателей, но и деловых партнеров в промышленности и торговле, их интересы, возможности и уметь прогнозировать вероятное поведение каждого в тех или иных ситуациях. Именно в данной области современным хозяйственникам и управленцам опыта как раз и не хватает, так как на протяжении всех 70 с лишним лет экономического развития страны настоящей торговли, коммерции по существу не было. Выбор торговых партнеров был заменен печально знаменитым прикреплением оптовых покупателей к поставщикам без права изменения адресности поставки, свободная купля-продажа – системой нарядов, а инициатива производителей, их самостоятельность в выработке и проведении ассортиментной политики ограничена так называемым расписанием номенклатуры выпуска и поставки товаров в спецификациях к договорам.[47]

При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями, с тем, чтобы обеспечить достижение запрограммированных показателей реализации продукции, а так же прибыли. Существенно видоизменились функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превратился по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технологических служб с одной стороны, и торговых посредников – с другой. В его задачи в этом случае входит консультирование последних по вопросам соответствия выработанной продукции потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения функциональных и эстетических параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг и т.д.

С точки зрения организации сбыта, это предполагает самое тесное сотрудничество с торговыми посредниками на основе прочных долговременных хозяйственных связей и информацией обмена, проведения согласованных мероприятий по изучению рынка, формированию спроса и стимулированию сбыта. [51]

На рис. 1 показаны модель управления и место маркетинга (сбыта) среди функциональных типов управления. При этом, предполагая, что все компоненты других блоков этой модели в той или иной мере свойственны всем выделенным функциям.

Процесс управления

Менеджмент, являясь деятельностью, направленной на достижение определенного конечного результата посредством принятых управленческих решений, налагает на управляющего определенные обязанности. На рис. 1 они приведены в блоке "Процесс управления" и имеют прямое отношение к управлению сбытом.

Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту.

К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические и социальные связи организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др.[53]

Для принятия эффективных решений по управлению сбытом необходимо прежде всего иметь отчетливое "общее представление о перечисленных условиях экономической обстановки в целом, а также быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения. Причем общая экономическая обстановка должна быть благоприятной для компании, равно как должна быть определена приемлемая вероятность успеха.

Собственно говоря, необходимо отчетливо понимать следующее. Возможности сбыта любого продукта (услуги) создаются и реализуются как прямой результат действия перечисленных выше внешних и внутренних факторов, которые неизбежно меняются с равной степенью интенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровня конечного результата. [56]

Планирование сбытовых операций не является исключением, и управляющий по сбыту должен выработать и проведать в жизнь порядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должны составлять процесс планирования управления сбытом .

Однако управляющий по сбыту не всегда располагает временем или финансовыми ресурсами, требующимися для тщательной проработки каждого этапа планирования. Поэтому рекомендуемая процедура планирования должна рассматриваться как общий ориентир, а не как строгое руководство к действию.

Ключевые факторы экономической ситуации (этап 1) уже были рассмотрены в начале настоящей главы.

Сбор исходной информации (этап 2)

Управляющему по сбыту следует составить перечень соответствующих источников информации - внешних и внутренних. Внешние источники можно подразделить на вторичные, или источники публикуемой информации (например, бюллетени органов государственной статистики), специализированные частные источники (бюллетени агентств по исследованиям маркетинга) и оригинальные источники - полевые исследования, проводимые специализированными агентствами по маркетинговым исследованиям или специализированными собственными отделами маркетинговых исследований и сбыта данной компании.

При использовании сотрудников .отдела сбыта для исследовательской деятельности следует иметь в виду что их основной задачей является сбыт. Сбор маркетинговой информации, как бы важен он ни был, должен занимать в их работе соответствующее ему место.

Внутренние источники информации можно подразделить на исследования внутренних данных сектором референтуры и исследовательскую информацию, которую могут предоставить другие функциональные подразделения компании (например, анализ финансового состояния, проводимый отделом финансов и отчетности, или данные, собираемые отделом маркетинговых исследований). [51]