Доклад: О слияниях и поглощениях…

- Ослабление позиций поглотителя на рынке и его финансового состояния после завершения поглощения.

Есть и общие риски:

- Падение курса акций поглощаемой или поглощающей компании на рынке.

- Ухудшение рыночных позиций и финансового состояния на период до завершения процесса поглощения.

И покупка и поглощение предприятий может быть добровольным актом со стороны жертвы, но бывает и иначе. Достаточно часто это выглядит как откровенная агрессия и проводится она методами, похожими на боевые действия.

Можно порекомендовать две статьи, обращенные к потенциальным поглотителям и поглощаемым:

- «Съесть и не подавиться» http://www.rid.ru/db.php?db_id=421&l=ru;

- «Защита от жесткого поглощения» http://www.rid.ru/db.php?db_id=75&l=ru.

«Мы с тобой одной крови»

Крупные, сильные компании предпочитают не продаваться друг другу, а объединяться, сохраняя частично свою неповторимую индивидуальность. Например, в 1998 году из Price Waterhouse и Coopers & Lybrand получился PricewaterhouseCoopers, а в 2000 году -

Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham слилисьв GlaxoSmithKline.

Объединение интересов происходит обычно путем обмена пакетов акциями друг друга. Дальше все зависит от того, чья управленческая команда окажется сильнее и захватит власть.

На ошибках учатся

Задуманное слияние или поглощение редко полностью оправдывает надежды своих инициаторов, еще реже сделками бывают удовлетворены простые акционеры. Консалтинговая компания KPMG проанализировала около 700 крупнейших сделок за 1996-1998 гг. В качестве критерия рассматривалось изменение курсов акций до и после сделки.

Только 17 % компаний увеличили свою суммарную стоимость, у 30 % практически не произошло изменений и 53 % отметили снижение стоимости. Другими словами, 83 % сделок не принесли ощутимой выгоды своим акционерам.

В качестве переменных, влияющих на эффективность сделок, рассматривались две группы факторов:

- оценка синергетики слияния на стадии подготовки, планирование проекта интеграции и due diligence (должная заботливость),

- выбор управляющей команды, разрешение культурных противоречий и коммуникация.

В итоге те компании, которые отдавали предпочтение подготовительной оценке синергетики слияния, оказались на 28 % более успешными, чем в среднем по всем эффективным сделкам. В то же время компании, которые сосредоточили свое внимание на приведении в порядок только финансов, оказались на 15 % менее успешными, чем в среднем по эффективным сделкам.

По второй группе факторов наибольшее влияние оказал выбор управляющей команды - повышение эффективности на 26 % относительно среднего уровня. Тот же показатель получен и для фактора снятия культурных различий между компаниями, участвующими в сделке.