Контрольная работа: Личные продажи 2

Командная торговля

Времена, когда торговый агент в одиночку справлялся с крупным и важным заказчиком, проходят. Сегодня, по мере того как продукция становится все сложнее, а заказчик — все крупнее и требовательнее, один человек уже просто не в состоянии справляться с возрастающими требованиями. Большинство современных компании при обслуживании больших и сложных заказов переходят к командной торговле. Торго­вые команды объединяют специалистов по торговле, маркетингу, инжинирингу, финансам, техническому сопровождению и даже менеджеров высшего звена. Например, компания Procter & Gamble для непосредственной работы с крупными оптовыми заказчиками создала специальные команды, состоящие из торго­вых агентов, менеджеров по маркетингу, специалистов службы технического сопровож­дения и даже специалистов по логистике и информационным системам. В этом случае торговые агенты становятся "дирижерами", координирующими усилия всей компании при построении выгодных взаимоотношений с важными потребителями.

Принципы менеджмента заказов

Во многих организациях, занимающихся сбытом, преобладают долгосрочные взаимоотношения с крупными заказчиками, тогда как у производителей товаров широкого потребления доминируют связи с предприятиями розничной торговли, такими как Tengelmann, Carrefour, Tesco или Ahold. Как видно из главы 3, значение этих связей полностью изменило организацию маркетинга. Менедже­ры по заказам предпочитают иметь контакты с одним розничным торговцем, хотя неко­торые вступают в отношения с несколькими, менее крупными, или даже с несколькими независимыми розничными торговыми точками. Любая более или менее крупная орга­низация розничной торговли будет стараться работать напрямую с производителем, так что роль менеджеров по заказам заключается в увеличении прибыли от продаж при ис­пользовании этого канала сбыта. В большинстве случаев усилия по сбыту и рекламе на­правлены на предприятия розничной торговли, которые предпочитают иметь эксклю­зивное право продажи или право на создание каналов сбыта по своему усмотрению.

Очень похожа ситуация в организациях, занимающихся сбытом, по реализации това­ров промышленного назначения, когда поставщик предлагает детали или сырье, прибо­ры или капитальное оборудование на концентрированных рынках. Даже если потенциальный клиент еще не является заказчиком, в любом случае поддер­живаются постоянные контакты между организациями на всех уровнях. За исключи­тельно важного заказчика или потенциального клиента ответственность несут менедже­ры по заказам. Это объясняется обоюдным желанием продавца и покупателя иметь взаимовыгодные отношения. Покупателю предоставляется возможность контактировать с поставщиком, ему гарантируются выгодные цены и четкость поставок, а продавец по­лучает информацию о рынке, защиту своих интересов и прибыльный сбыт.

Система оплаты труда может как стимулировать, так и направлять действия торго­вых агентов. Если цель менеджмента сбыта - разработка новых заказов, то торговые тенты получают премии, находя заказы. Таким образом, система вознаграждения корректирует действия торгового агента, чтобы они совпадали с общими маркетинговыми целями. Если глобальная маркетинговая стратегия заключается в быстром росте и завоевании доли рынка, то система оплаты должна поощрять большое количество продаж и заинтересовать в привлечении новых заказов, предлагая высокие комисси­онные наряду с премиями. И наоборот, если цель маркетинга — максимизация при­быльности текущих операций, лучшей системой оплаты будет оклад с дополнитель­ными стимулами, основанными на текущих продажах и на удовлетворении запросов потребителей. В действительности все больше компаний отказываются от высоких комиссионных, поскольку торговые агенты будут заниматься бизнесом лишь время от времени. Это может привести к разрыву всяких отношений с клиентом, так как аген­ты слишком усердно настаивают на заключении сделки. Вместо этого компании раз­рабатывают такие системы оплаты труда, которые бы стимулировали их строить дол­госрочные отношения с каждым из заказчиков.

Отбор и подготовка торговых агентов

Залогом успешной деятельности любой службы сбыта является поиск и привлечение претендентов, отбор перспективных торговых агентов. Различия в эффективности ра­боты среднего и высококлассного торгового агента разительны. В типичной службе сбыта 60% общего объема продаж могут обеспечивать 30% лучших ее торговых аген­тов. Поэтому тщательный отбор торговых агентов в значительной степени увеличит общую эффективность функционирования службы сбыта.

Кроме низкой торговой активности, непродуманный отбор персонала может при­вести к весьма дорогостоящей текучести кадров. Когда увольняется кто-либо из тор­говых агентов компании, затрать! на поиск и подготовку нового торгового агента плюс стоимость утраченных сделок весьма значительны. А служба сбыта, укомплекто­ванная большим числом новых людей, функционирует гораздо менее продуктивно.

Отбор торговых агентов не составлял бы труда, если бы компания точно знала, каки­ми именно чертами должны обладать претенденты. Если известно, что хороший торговый агент должен быть, например, готов к разъездам, в меру напорист и энергичен, то было бы очень просто проверить претендентов на наличие этих качеств. Однако многие весьма успешные торговые агенты как раз отличаются робостью, говорят тихо и предпочитают держаться в сторонке.

Итак, поиск магического перечня характеристик, безошибочно ведущих к торговому успеху, продолжается. В одном исследовании было обнаружено, что хорошего торгового агента отличает бурлящий энтузиазм, настойчивость, инициативность, самоуважение и обязательность в выполнении своей работы. Такие торговые агенты относятся к торгов­ле как к делу своей жизни и придерживаются строгой ориентации на потребителя. Другое же исследование показало, что хороший торговый агент отличается независимо­стью и внутренней само мотивацией, и, кроме того, он — превосходный слушатель. Еще одно исследование рекомендует торговым агентам быть дружески настроенными к за­казчику, проявлять настойчивость, энтузиазм, внимательность и, что важнее всего, чест­ность. Они должны быть внутренне мотивированы, дисциплинированы, способны к упорной работе и должны уметь завязывать тесные контакты с потребителями.

Установив критерии отбора, руководство компании переходит к поиску желаемого кандидата. Отдел кадров занимается поиском претендентов либо по рекомендациям уже работающих в компании торговых агентов, либо через агентства по трудоустрой­ству, либо размещая рекламные объявления. Поиск и привлечение претендентов мо­жет привести к появлению достаточно большого числа претендентов, из которых компании следует выбрать лучших. Процедуры отбора различны: от единственного неформального собеседования до сложного и продолжительного тестирования и ин­тервьюирования. Многие компании проверяют претендентов на должность торговых агентов на специальных формальных тестах. Эти тесты в типичных случаях позволяют измерить индивидуальную склонность к торговле, организационные и аналитические навыки, особенности характера и т.д. Как правило, компании воспринимают резуль­таты тестов серьезно. Компания Gillette объявила, что тесты снизили текучесть кадров на 42% и что оценки, полученные по результатам тестирования, полностью соответст­вуют показателям дальнейшей деятельности новоиспеченного торгового агента. Одна­ко результаты тестов обеспечивают только одну составляющую из общего набора све­дений, куда входят личностные характеристики претендента, его рекомендации, исто­рия его предыдущей трудовой деятельности, а также реакция интервьюера.

Многие компании отправляли своих новых торговых агентов на встречу с клиентами почти сразу же после того, как прослушали их на собеседовании. Конечно же, новобранцы снабжались образцами, руководствами, другими пособиями и общими инструкциями. Программы подготовки считались роскошью. Для многих компаний программы подготов­ки попросту означали трату денег на инструкторов, материалы, помещение и заработную плату, и все это ради новичков, которые еще даже не успели ничего продать

Сегодня, однако, новоиспеченные торговые агенты почти повсеместно должны по­тратить на свою подготовку от нескольких недель до года и больше. Программы под­готовки преследуют несколько целей. Торговые агенты должны знать свою компанию и отождествлять себя с ней, поэтому большинство программ подготовки начинается со списания истории компании и целей ее деятельности, ее организации, финансовой структуры и производственных мощностей, а также — ведущей продукции и рынков. Поскольку торговые агенты должны также хорошо разбираться в продукции, которую компания выпускает, инструкторы демонстрируют, как продукция производится и как она используется. Им также следует знать характеристики своих клиентов и конку­рентов, в том числе дистрибьюторов, поэтому инструкторы рассказывают о стратегии своих конкурентов и различных клиентов, их потребностях, мотивации покупок и по­купательском поведении. Изучение методов проведения эффектных презентаций — еще одна важная составляющая обучения. Учебные программы должны обучить осно­вам торговли и ознакомить с главными аргументами в пользу каждого отдельного то­вара. И, наконец, торговые агенты должны знать "полевые процедуры" и круг своих обязанностей. Они обучаются тому как разделять свое время между имеющимися и потенциальными заказами, вести учет затрат, готовить отчеты и т.д.

Новоиспеченные торговые агенты нуждаются не только в закрепляемой за каждым из них территории, системе вознаграждений и предварительной подготовке — им необходимо также руководство их деятельностью, С помощью системы руководства своей службой сбыта компания непосредственно направляет и мотивирует всю ее текущую деятельность.

Направление деятельности торговых агентов

Руководство службой сбыта обычно поддерживает своих торговых агентов в их непо­средственной деятельности на закрепленной за ними территории. Какой должна быть эта поддержка — мелочной или более свободной? Это зависит от всего, начиная с размеров компании и заканчивая, скажем, ее торговыми агентами. Компании весьма существенно разнятся тем, насколько тщательно в них направляется деятельность торговых агентов. Более того, что оказывается эффективным для одной компании, может оказаться совершенно не пригодной для другой.

Конкретизация предпочтительного потребителя и нормирование уровня обслуживания клиентов. Многие компании помогают своим продавцам в определении целевой ауди­тории и установлении норм вызовов. Большинство компаний классифицируют своих потребителей по объему продаж, уровню прибыли, возможностям увеличения товаро­оборота и в соответствии с этим устанавливают нормы обслуживания. Так, по круп­ным заказам или заказам с большим потенциалом торговый агент выезжает ежене­дельно, а по небольшим заказам достаточно делать это гораздо реже. Кроме размеров и потенциала заказов, нормы обслуживания зависят и от других факторов — уровня конкурентной активности или же статуса конкретного договора.

Часто компании регламентируют время, которое их торговые агенты должны по­свящать поискам новых заказов. Такие стандарты при поиске новых контрактов ком­пании устанавливают по нескольким соображениям. Предоставленные сами себе многие торговые агенты могут тратить почти все свое время на контакты с уже состо­явшимися потребителями, хорошо известными компании. Более того, в то время как новые контакты могут не принести никаких заказов, работа по уже заключенным сделкам оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности торговых агентов. Следовательно, если торговых агентов специально не стимулировать для поиска новых клиентов, они могут избегать разработки новых заказов.

Эффективное распределение времени торговых агентов. Торговым агентам следует знать, как эффективно использовать свое время. Одним из инструментов для обеспе­чения этого является годовой план обслуживания, в котором должно быть отображено, каких именно клиентов или потенциальных заказчиков и в каком месяце следует об­служить, в каких мероприятиях следует принять участие. В число мероприятий входит участие в торговых выставках, посещение различных торговых встреч и проведение маркетинговых исследований. Другим инструментом является анализ соотношения время/обязанности. Кроме времени, необходимого на собственно торговую деятель­ность, торговому агенту приходится тратить время на поездки, ожидания, еду, пере­рывы и выполнение административных обязанностей. Поскольку сотрудники торго­вого аппарата тратят только небольшую часть своего рабочего времени, собственно осуществляя продажи, договариваясь о покупке и проводя переговоры, фирмы долж­ны искать способы экономии времени. Это можно сделать, предоставив торговым агентам возможность делать телефонные звонки вместо поездок, упростив отчетную документацию, разработав наиболее эффективные маршруты поездок и сценарии бе­сед с клиентами и получив достоверную и своевременную информацию о клиентах.

Многочисленные преимущества, предоставляемые информационными и компью­терными технологиями, — портативные переносные компьютеры, телекоммуникации, программное обеспечение для личной продажи, проигрыватели видеодисков и многое другое — способствовали тому, что многие фирмы перешли к автоматизированным системам службы сбыта, компьютеризированным торговым операциям, которые спо­собствуют повышению эффективности заключения сделок, улучшению уровня обслу­живания клиентов и обеспечивают лучшую поддержку торговых агентов в области принятия решений. Многие службы сбыта стали по-настоящему "электронными". Недавнее изучение 100 крупных компаний обнаружило, что 48% из них активно поль­зуются средствами автоматизации торговой деятельности, а еще 34% планируют перейти к их использованию в ближайшем будущем. Торговые агенты пользуются ком­пьютерами для ведения текущей служебной документации о своих потребителях и по­тенциальных заказчиках, для анализа и прогнозирования объемов продаж, управления заказами, составления расписания контактов с заказчиками и поступления заказов, проверки имущественного состояния и статуса контрагентов, подготовки отчетов о продажах и затратах, ведения переписки и т.д.

Возможно, самым эффективным технологическим инструментом роста объема продаж становится Internet. По мере того как все больше организаций и отдельных пользователей осваивают Internet, торговые агенты начинают обращаться к Internet в процессе ежедневной деятельности чаще всего для сбора информации о конкурентах, просмотра Web-страниц клиентов и исследования некоторых отраслей и отдельных клиентов. Пока включение Internet в торговый арсенал агента относится к области фантазий, но все больше компаний старается обеспечить доступ в сеть для своих торговых агентов, а эксперты предсказывают в ближайшее десятилетие бурный рост количества пользователей internet среди торговых агентов.

Мотивация торговых агентов

Часть торговых агентов старается выполнять свои служебные обязанности как можно лучше. Для них торговля является самой привлекательной профессией в мире. Однако торговля может иногда и разочаровывать. В силу специфики своей работы торговым агентам, как правило, приходится действовать в одиночку и часто находиться в ко­мандировках. Они могут сталкиваться с агрессивно конкурирующими коммивояжера­ми и трудными клиентами. Иногда для заключения сделки им не хватает необходи­мой авторитетности и, таким образом, они теряют крупные контракты, за которые долго и упорно боролись. Поэтому для того, чтобы деятельность торговых агентов приносила пользу, они нуждаются во внимании и поощрении. Для улучшения мо­рального климата и повышения профессиональных показателей деятельности службы сбыта руководство компании может устанавливать квоты продаж и использовать мате­риальные стимулы.

Климат организации. Климат организации отражает ощущения, которые складыва­ются у торговых агентов в связи с их возможностями, признанием заслуг, оценкой важности их деятельности и уровнем поощрения за хорошо выполненную работу. В некоторых компаниях деятельность торговых агентов рассматривается как не очень значимая с точки зрения общих результатов торговой деятельности. В других же ком­паниях, наоборот, их роль оценивается как ведущая, а сами они — как основной залог фактически безграничного развития компании и увеличения ее прибыли. Неудиви­тельно, что отношение компании к своим торговым агентам влияет на их поведение. Если деятельность торговых агентов оценивается низко, то среди них наблюдается по­вышенная текучесть кадров, а реальные достижения невысоки. Если же их деятель­ность получает достойное признание, то заметно снижается текучесть кадров и растут показатели результативности.

Оценка деятельности торговых агентов со стороны их непосредственного руково­дства особенно важна. Хороший менеджер по торговле постоянно поддерживает кон­такт со своими торговыми агентами с помощью переписки или телефонного общения, посещает их "в поле" и проводит "разбор полетов" в штаб-квартире. В разные момен­ты менеджер по торговле должен вести себя как начальник, компаньон, инструктор или исповедник. И самое важное — торговый менедже