3. Обеспечение высокого качества требует полной преданности сотрудников. Высокое качество может появиться только в компании, в которой все служащие преданы идее качества и обладают стимулами и навыками, необходимыми для его обеспечения. В преуспевающих компаниях между различными подразделениями нет бюрократических барьеров. При выполнении основных процессов предпринимательской деятельности все их служащие работают как одна команда, нацеленная на достижение желаемых результатов. Служащие работают для удовлетворения как внутренних, так и внешних потребителей.

4. Для обеспечения высокого качества требуется высококачественные партнеры. Высокое качество может появиться только в компаниях, чьи партнеры по цепочке ценности также обеспечивают соответствующее качество. Поэтому ориентированная на качество компания должна найти и окружить себя высококачественными поставщиками и дистрибьюторами. "Пока поставщики не будут действовать в унисон с требованиями своих потребителей, они не будут способны удовлетворить их запросы," — говорит Клив Кэпп (Clive Сарр) из компании Howard UK.

5. Программы повышения качества не могут спасти плохие товары. Фирма Pontiac Fiero начала выполнять программу качества, но из-за того, что автомобиль не обладал хорошим двигателем, соответствующим его имиджу, программа качества не смогла спасти автомобиль. Ориентация на качество не может компенсировать недостатки товара.

6. Качество всегда можно повысить. Лучшие компании верят в японскую идею кайзен, которая звучит как "непрерывное усовершенствование всего всеми". Лучшая возможность повысить качество — это сравнить товары компании с товарами "лучших в своем классе" конкурентов или лучших компаний в других отраслях индустрии. Компания всегда должна стремиться достичь или даже превзойти их уровень. Например, компания Alcoa оценила уровень качества товаров лучших в своем классе конкурентов и поставила перед собой цель в течение двух лет добиться уровня качества, составляющего не менее 80% уровня качества конкурентов.

7. Повышение качества иногда требует значительных усилий. Несмотря на то, что компании должны постоянно стремиться повысить качество своих товаров, иногда перед ними встает задача резко повысить качество. Чтобы добиться незначительного повышения качества, компаниям приходится долго и упорно трудиться. Но крупные усовершенствования требуют свежих идей и острого ума. Например, Джон Янг (John Young) из компании Hewlett-Packard не требовал снизить дефекты на 10%, он требовал десятикратного снижения и добился его.

8. Повышение качества не влечет за собой больших затрат. Филип Кросби (Philip Crosby) утверждает, что "качество достается бесплатно". Менеджеры иногда доказывают, что повышение качества приведет к увеличению затрат и замедлит производство. Но повышение качества, в первую очередь, связано с поиском путей "сразу делать так, как нужно". Качество возникает не в результате контроля, а в результате разработки. Сразу делать так, как нужно — означает снизить затраты на утилизацию, ремонт и перепроектирование, а не подразумевает боязнь потерять расположения потребителей. Компания Motorola подсчитала, что за последние пять лет стремление повысить качество только на одном производстве сэкономило ей 700 миллионов долларов.

9. Высокое качество необходимо, но его может оказаться недостаточно. Повышение качества товара необходимо для удовлетворения потребностей более требовательных потребителей. В то же время повышение качества не гарантирует выигрышных преимуществ, особенно если конкуренты повысили качество своих товаров приблизительно до того же уровня. Например, Singapore Airlines добилась репутации лучшей авиакомпании в мире. Однако конкурирующие авиакомпании привлекли больше пассажиров, снизив разницу между качеством своего обслуживания и качеством обслуживания сингапурской компании.

10. Обеспечение высокого качества требует постоянной преданности. Это не единовременная акция. "Штурмовщина в этом деле может привести к катастрофе", — говорит Джон Окленд (John Oakland) из Bradford Management Centre. "Вы повышаете ожидания работников, но по-прежнему не предоставляете в их распоряжение средств для работы по-другому... Люди говорят на языке качества, но у организации нет возможности жить в согласии с этим языком; она продолжает использовать паршивые системы и материалы".

В последние годы некоторые европейские и американские компании стали стремиться к тому, чтобы сократить разрыв между качеством своих и японских товаров. Около десяти лет назад такие компании, как Motorola, Texas Instruments и Hartey Davidson, приняли на вооружение стратегию управления тотальным качеством. Через несколько лет их примеру последовала компания Rank Xerox, которая одной из первых стала применять эту стратегию в Европе. Многие компании стали внедрять программы управления тотальным качеством, чтобы вступить в конкуренцию с японскими компаниями как на международных, так и на местных рынках. Опрос, проведенный расположенным в Брюсселе Европейским фондом в области управления качеством, показал, что только 30% европейских компаний заявили о принятии стратегии управления тотальным качеством, в то время как в США об этом заявили 55% компаний, а в Азии — 53%. Европейская комиссия выразила свою озабоченность в связи с тем, что "движение за качество" не распространилось на некоторые европейские страны, и, в частности, не оказало практически никакого влияния на Германию. "В Германии, которая всегда отличалась высоким качеством своих товаров, управление тотальным качеством не было воспринято так серьезно, как в некоторых других странах", — говорит секретарь Фонда Гирт де Раат (Geert de Raat). Подобное самодовольство опасно. Исследование, проведенное Лондонской школой бизнеса IBM, показало, что только один из пятидесяти производителей в четырех европейских странах относится к компаниям мирового класса, хотя три четверти из них уверены в том, что они способны конкурировать с лучшими из своих соперников на международном рынке. В этом смысле наиболее слабые позиции у Великобритании, а Финляндия вообще не имеет компаний — производителей мирового класса. Германия имеет больше всего производителей мирового класса (2,9%), но большое число компаний также слабо представляют свои реальные возможности. Многие компании еще не осознали, что тотальное качество и высокий уровень обслуживания потребителей не являются больше источником существенных преимуществ, а просто представляют собой необходимое условие конкуренции.

Заключение

Современные потребители столкнулись с непрерывно растущим выбором разнообразных товаров и услуг. Они делают свой выбор, основываясь преимущественно на уровне качества, ценности и обслуживания. Компании должны понимать, какими факторами определяются потребительская ценность и уровень удовлетворения. Предоставляемая потребителю ценность — это разность между совокупной потребительской ценностью и совокупными затратами потребителя. Потребители, как правило, выбирают предложение, предоставляющее наивысшую возможную ценность. Уровень удовлетворения потребителя — это ощущение, которое появляется у покупателя после того, как он убедился в том, что товар или услуга компании в определенной мере соответствует его ожиданиям. Потребитель просто удовлетворен, когда его ожидания оправдываются, и восхищен, когда они превышают его первоначальные ожидания. Удовлетворенные потребители обычно дольше сохраняют свою приверженность товарам компании, больше покупают, менее чувствительны к иене и хорошо отзываются о компании. Чтобы добиться определенного уровня удовлетворения, компании должны управлять своими цепочками ценности и целыми системами предоставления ценности, ориентируясь на потребителя. Целью компании является не только привлечение потребителей, но, что значительно более важно, — удержание потребителей. Маркетинг взаимоотношений с потребителями предлагает возможности для удержания потребителей и включает в себя создание финансовых и общественных выгод, а также структурные связи с потребителями. Компании должны определить уровень, на котором они хотят строить взаимоотношения с различными сегментами рынка и отдельными потребителями. Эти уровни подразделяются на основной, реагирующий, ответственный, активный и партнерский. Выбор уровня зависит от полной ценности потребителя, соотнесенной с расходами на привлечение и удержание таких потребителей.

Комплексное управление качеством является основным подходом для обеспечения соответствующего уровня удовлетворения потребителей и обеспечения прибыльности компании. Компании должны понимать, как потребители воспринимают качество и какой уровень качества они ожидают. Компании также должны стараться удовлетворять ожидания потребителей в отношении качества лучше, чем конкуренты. Достижение высокого уровня качества требует комплексного подхода к управлению и преданности служащих, а также наличия систем измерения и поощрения. Маркетологи играют определяющую роль в процессе достижения компанией высокого уровня качества товаров и услуг.

Литература

1. Борисенков Б.Г., Андреева Ф.В Внедрение системы управления качеством. - М: Дело, 2006.

2. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. Второе европейское издание. – М., СПб, Киев, 2007.

3. Обеспечение качества потребительских товаров. Зарубежный опыт. - М: Издательство стандартов, 1996.

4. Сборник новых версий стандартов ИОО серии 9000 (пересмотр ИОО 9000, 9001, 9002. 900 (3, 9004: 1987 г. и ИОО 8402: 1986 г.).

5. Управление качеством продукции: Международные стандарты ИОО 9000 -ИОО 9004, ИОО 8402. - М: Изд-во стандартов, 1993.

[1] Борисенков Б. Г., Андреева Ф.В Внедрение системы управления качеством. - М: Дело, 2006. – С. 121.

[2] Борисенков Б. Г., Андреева Ф.В Внедрение системы управления качеством. - М: Дело, 2006. – С. 123.