Контрольная работа: Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях
4) Отсутствие эффективных механизмов гибкого пересмотра бюджетных статей.
Ситуация на рынке и в компании может существенно поменяться в течение бюджетного периода. Например, при значительном падении продаж вследствие действий конкурентов бюджеты должны пересматриваться по определенному регламенту.
5) Трудоемкость процесса бюджетирования. Громоздкость учета в бюджете всех мелких деталей деятельности организации и, как следствие, невозможность отражения всего спектра проблем, возникающих в организации.
Если попытаться учесть в бюджете все детали и показать все, что происходит в компании, трудозатраты будут просто огромные. Для того чтобы минимизировать издержки, необходимо определиться, какая необходимая и достаточная детализация деятельности компании требуется. Важно придерживаться правила «золотой середины», чтобы и ключевые зарабатывающие деньги процессы были в нужном разрезе показаны, не искажая их сути, и трудозатраты были при этом минимальные.
6) Применение неэффективных методов обоснования размеров бюджетных статей.
Применяются методы формирования бюджета «от достигнутого» и «по заявкам подразделений». Менеджеры во время обсуждения проекта бюджета заинтересованы в установлении легко достижимых целей, стараются при этом получить максимально большие ресурсы. При этом система нормирования не используется или работает неэффективно. Как правило, применение подобных методов обоснования бюджетов приводит к их завышению.
II . Проблемы бюджетирования затрат
Учет затрат является проблемным вопросом не только в процессе организации системы бюджетирования, но и в бухгалтерском учете. В связи с этим выделение проблем бюджетирования затрат в отдельный блок и их решение является определяющим для достижения эффективности всего процесса бюджетирования.
1) Отсутствие постоянного взаимодействия бюджетирования с учетными звеньями предприятия.
Данная проблема подразумевает раздельность и взаимоотстраненность цифрового материала финансового учета и запланированных бюджетных данных. Деятельность планируется в одном аналитическом разрезе, а фактические данные собираются в другом. В этом случае для получения показателей производят «притягивание» данных из бухгалтерского учета к бюджетной структуре и пытаются найти какое-либо экономически обоснованное соответствие между фактическими и плановыми показателями.
В рамках эффективного управления необходимо получать фактические данные, сопоставимые с плановыми (бюджетными) показателями.
2) Укрупнение аналитических данных в «модуле» бюджетирования (агрегирование статей бюджетов).
Как правило, это происходит из-за проблем при получении необходимой аналитической информации из бухгалтерского учета. Такое укрупнение приводит к тому, что сложно провести «глубокий» факторный анализ причин, вызвавших отклонение фактических значений от плановых.
3) Применение в бюджетировании исключительно прямого метода учета затрат (включает только прямые затраты).
Отказ от распределения косвенных затрат в бюджетировании приводит к серьезному разрыву между фактическими и планируемыми показателями.
Распределение косвенных затрат необходимо не только предприятиям с большим количеством номенклатуры выпускаемой продукции. Сбор косвенных затрат на объекты, обеспечивающие технологический процесс с последующим распределением по технологической цепочке, является необходимым условием управления затрат.
III . Организационные проблемы постановки бюджетирования
Организационные проблемы постановки бюджетирования включают проблемы, связанные с решением вопросов эффективной организационной структуры на предприятии.
1) Некорректное распределение ответственности и полномочий.
Уровень ответственности и полномочий для отдельных подразделений (руководителей) не сбалансированы; ответственность за сводные показатели деятельности компании (в т.ч. прибыль) возложена исключительно на топ-менеджмент, и нет ее четкого распределения по иерархической структуре (как результат – менеджмент среднего звена не заинтересован в решении общих задач компании).
2) Недостаточная мотивация на исполнение бюджетов.
Во многих организациях бюджеты не исполняются, и при этом менеджеры по факту никак не отвечают за допущенные отклонения. Исполнение бюджетов должно включаться в качестве одного из важнейших показателей деятельности менеджеров и напрямую влиять как на материальное стимулирование, так и включаться в систему нематериальной мотивации.
При выработке системы стимулирования необходимо определять факторы, прямо влияющие на бюджетные показатели, и исходя из этого, материально стимулировать только непосредственных исполнителей, а ответственных за выполнение бюджета следует поощрять за реалистичное планирование и прогнозирование.
3) Отсутствие или низкая эффективность оперативного контроля исполнения бюджетов.
При отсутствии оперативного контроля фактические данные об исполнении бюджетов одного периода формируются к окончанию уже следующего бюджетного периода. Очевидно, что в этом случае менеджмент не может принимать какие-либо корректирующие управленческие решения, пользуясь оперативно поступающими фактическими данными.
IV . Проблемы бюджетирования
1) Системные проблемы.
Многие современные системы бюджетирования являются ненадежными, с ними нелегко работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой) Кроме того, они не являются интуитивно понятными – что особенно важно при нерегулярном использовании.
Последствия системных проблем можно охарактеризовать в целом как “неуправляемость”. И руководители, и исполнители перестают верить в то, что система способна выдавать правильные решения. Результаты вычислений подвергаются сомнению, что приводит к неоправданным затратам времени на их проверку и перепроверку.