Контрольная работа: Управление портфелем продукции

- запустить новую модель (запоздалый вариант);

- перепозиционировать продукт (много проблем).

Стратегия «Наращивание характеристик» предполагает добавление дополнительных характеристик, выгод, дизайна, стиля, чтобы придать продукту импульс, перевести его на новый участок роста, чтобы отодвинуть угрозу выхода на этап зрелости. Это может быть «Новый улучшенный продукт», который часто упоминается в рекламных роликах. Тем не менее здесь может таиться опасность: например, компания Philips, много средств вкладывая в инновации, столкнулась с таким явлением, как нереализованные идеи.

Стратегия «Повторный запуск продукта». В 1985 г. Coca Cola запустила на рынок новый продукт New Coce, который потерпел неудачу. Через некоторое время Coca Cola осуществила повторный запуск продукта (правда, теперь он назывался Classic Coce). В 2000 г. компания Subbuteo объявила о снятии электронной футбольной игры с рынка, чем вызвала протесты многочисленных поклонников. Через некоторое время Subbuteo оплатила поддержку продукта футбольными звездами, вследствие чего стал наблюдаться рост продаж зрелого продукта. Таким образом, электронная игра получила вторую молодость.

Стратегия «Расширение ассортимента». Предприятие - производитель краски начинает выпускать не просто белую краску, теперь это бриллиантовая, ультрабелая, романтическая, цветовых оттенков и т. д., вследствие чего происходит торможение выхода продукта на этап зрелости. Такая стратегия может завести далеко. Например, авиакомпания Virgin, расширяя ассортимент, занялась выпуском грампластинок, Cosmopolitan — производством йогуртов, Dunhill — дорожных чемоданов.

Стратегия «Разработка нового продукта». Почему компании хотят принести в жертву собственные продукты, осуществляя разработку нового? Например, фирма, занимающаяся предоставлением медицинских услуг, открывает производство мебели, а предприятие, выпускающее автомобили, строит спортивный комплекс. Ответ: стремление опередить конкурентов в открытии новой ниши на рынке.

Стратегия «Перепозиционирование продукта» предпринимается в случае, если изначально выбран «не тот рынок» или «не тот сегмент», а запуск нового продукта невозможен из-за недостатка ресурсов. Например, фирма Lucozade выпускала напиток с витамином С и преподносила его как витаминизированный напиток для детей. Затем, применив стратегию перепозиционирования, расширила горизонт, запустив рекламный ролик, в котором позиционировала данный продукт как «спортивный энергетический напиток». Таким образом, компания получила выход на другой сегмент, продемонстрировав понимание карты восприятия продукта потребителем.

Базовые стратегии М. Портера. В 80-е годы прошлого века профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что все стратегии для создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы так или иначе укладываются в три типовых варианта: стратегия лидерства по издержкам, дифференциации, концентрации (табл. 1).

Таблица 1

Факторы успеха М. Портера

Параметры	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциация	Низкая (в основном по цене)	Высокая (в основном по свойствам)	От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка	Низкая (массовый рынок)	Высокая (много рыночных сегментов)	Низкая (один или немного сегментов)
Отличительная компетентность	Производство и управление материалами	НИОКР, сбыт и маркетинг	Все виды отличительной компетентности

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Стратегия лидерства по издержкам (табл. 2) опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые рекламные издержки. В центре внимания стратегии - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству. Авиакомпания Virgin, придерживаясь данной стратегии, начинает контроль над издержками уже с офисов администрации: вместо стен - тонкие прозрачные перегородки, недорогие канцелярские принадлежности, аскетизм. Распространение авиабилетов осуществляется через Интернет или агентов, количество взлетов и посадок самолетов максимально (чтобы сократить время пребывания самолета на земле). При этом используется не крупный аэропорт Хитроу, а взлетные площадки других, более дешевых.

Целью стратегии дифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают компанию от конкурентов (табл.3). При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Например, пассажиры, находящиеся в самолете и одновременно осуществляющие перелет, преследуют различные цели: продемонстрировать социальный статус; продолжать работу с документами и на борту; получить удовольствие от панорамных видов; быстро и недорого осуществить перелет и т. д. Для каждой категории пассажиров разработаны свои схемы приобретения и доставки билетов, уровни цен, пакет услуг и т. п.

Таблица 2

Особенности стратегии лидерства в снижении издержек

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Способность противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит, и более эффективными технологиями

Таблица 3

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению к конкурентам снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию	Роль фактора дифференциации снижается по мере того как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают ее от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги	Угроза появления новых технологий

Стратегия концентрации предполагает фокусировку усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Также такую стратегию называют стратегией специализации. Данной стратегии придерживаются, например, производители элитных аксессуаров, одежды, автомобилей либо поставщики недорогих услуг населению [11, с.517].

Таблица 4

Особенности стратегии концентрации

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию либо на то и другое одновременно	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом	Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка

Рис.3. Матрица Boston Consulting Group.

Управление портфелем продукции. Выбор приоритетов и распределение ресурсов позволяет осуществлять маркетинговый инструмент, разработанный специалистами Boston Consulting Group, - Бостонская матрица, приведенная на рис.3. Данный инструмент позволяет осуществлять распределение ресурсов, сравнение сегментов, рынков, территорий, видов бизнеса, потребителей. В матрице используется два параметра: рост - индикатор привлекательности и доля - индикатор силы, демонстрируемой на рынке. Таким образом, выделяют четыре категории продуктов.

ЗВЕЗДЫ - хороший продукт, требующий, однако, значительных инвестиций для поддержания успеха. Будущее данного продукта в тумане.

ДИКИЕ КОШКИ - это относительный новичок на рынке. Сильная конкуренция. Стоят ли результаты затраченных усилий? Это бизнес с обещающим будущим, если бы были средства.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Данный продукт следует активно эксплуатировать. У него на рынке довольно прочная позиция, но нет роста. Необходимо предпринимать усилия, направленные на сокращение ресурсов. Это бизнес, обеспечивающий большие наличные средства, но каковы долгосрочные перспективы?

СОБАКИ. Считается, что от данного продукта следует избавляться или минимизировать ресурсы. Это бизнес, который скоро вообще перестанет быть бизнесом... Или станет таковым через несколько лет. Ведь современный рынок меняется так стремительно, что трудно предугадать далекое будущее.

И что же, тогда все начинать сначала?

Не проще ли сегодня взять и просчитать, что будет выгоднее - поддерживать маркетинговый проект в «консервированном» состоянии (СОБАКА на «щадящей диете») или в долгосрочном периоде «подымать все с нуля»?