Курсовая работа: Принятие управленческих решений
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6) реакция на раздражитель.
Философская наука трактует понятие "решение" как процесс и результат выбора цели и способа действий.
В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решение.
1.2 Этапы принятия управленческих решений
Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется внутренней логике - это цикл принятия решения. Рассмотрим этапы такого цикла[3] .
Определение целей и задач. Прежде чем принять решение, необходимо определить цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычно владельцы организации преследуют цель получения максимальной прибыли или, точнее, увеличения богатства держателей акций.
Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.
Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий. Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Для поиска альтернативных курсов действий необходимо получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.
Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов. Это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).
Осуществление выбранного варианта. Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным (общим) бюджетом. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.
Сравнение полученных и планируемых результатов. На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом, чтобы осуществились изначальные намерения.
Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных показателей (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь, в таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с, запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение метода управления по отклонениям.
Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы в свою очередь могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если планы не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи отражает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.
Процесс выработки и принятия управленческого решения относится к наиболее трудоемкой и ответственной части управленческого труда. Основное содержание этого процесса - сбор, хранение, передача и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия.
1.3 Классификация управленческих решений
Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис.1.
Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.
Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.
Рис.1. Классификация управленческих решений
Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.
Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.
Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:
1. Определение или формулировка проблем.
2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.
3. Установление критерия выбора решения.
4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.
5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.