Реферат: Методика освоенного объема в Управлении Проектами
Оценка выполнения проекта также будет осуществляться в рамках детальных CAP-планов. Суммарное выполнение проекта является не чем иным, как суммой всего того, что отражают детальные CAP-планы. В сущности, каждый CAP-план представляет собой подпроект общего проекта, а руководство над его выполнением, оценку его реализации и контроль берет на себя ответственный за данную CAP-ячейку.
3. Обеспечьте планирование CAP-планов.
Каждая из описанных CAP-ячеек должна быть спланирована и предусмотрена графиком согласно принятой процедуре планирования. Это, вероятно, наиболее важный момент, необходимый для внедрения методики освоенного объема. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временными рамками для выполнения. В терминологии методики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта. Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадию реализации, физически выполненные части запланированного объема работ будут переходить в разряд освоенного объема. Оба объема: запланированный и физически выполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения.
Система управления проектами, следовательно, является основополагающей для применения методики освоенного объема. Она представляет собой не что иное, как средство для измерения объемов работ, планируемого и освоенного. Исходный график проекта жизненно важен, так как он устанавливает конкретный запланированный руководителем проекта объем, являющийся ориентиром для всех вовлеченных в реализацию данного проекта.
4. Назначьте постоянного ответственного исполнителя каждому из САР-планов для контроля реализации
Каждый из CAP-планов должен иметь своего постоянного руководителя. Это закрепление эффективно направит все усилия руководителей на контроль за выполнением каждого из CAP-планов. По отношению к стабильной организационной структуре проекты, по своей природе, явление временное, они запускаются, выполняются и завершаются, а затем постепенно уходят в небытие. Многие, возможно даже большинство, из тех, кто руководит работой, протекающей в рамках детальных CAP-планов, не будут иметь формальный статус "менеджера" в рамках неизменной организационной структуры компании. Скорее всего, многие или большинство из менеджеров CAP-планов являются работниками одного из постоянно функционирующих подразделений и временно приписанными к проекту. Чтобы гарантировать добросовестное отношение ответственных исполнителей, имеющих полномочия и ресурсы для реализации плана, разумно было бы, чтобы определенные на начальной стадии CAP-планы проекта были утверждены человеком с преимущественными полномочиями, который занимает положение вице-президента, директора или менеджера в постоянной структуре компании.
5. Определите директивный график, который суммирует CAP-планы.
Для оценки выполнения проекта должен быть определен директивный график, который суммировал бы детальные CAP-планы. Следующим шагом должно быть формирование директивного графика, по которому можно было бы оценивать выполнение проекта.
Подобные директивные графики должны содержать все зафиксированные CAP-планы плюс управленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. В том случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителя проекта, но контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключен из директивного графика выполнения проекта.
В коммерческих контрактах директивный график может включать косвенные издержки, прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенные затраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно не учитываются. В большинстве внутренних проектов стоимость директивного плана будет состоять из суммы CAP-планов.
6. Оценивайте выполнение проекта по графику.
Периодически Вы должны оценивать фактическое выполнение проекта по отношению к его директивному графику. Официально утвержденный и контролируемый основной график проекта определяет масштаб запланированных работ по данному проекту. Каждая задача, нашедшая свое отражение в основном графике, может быть определена вместе с необходимыми ресурсами для ее выполнения, такими как трудозатраты и финансы, которые включены в согласованные CAP-планы. Когда ведется выполнение и контроль проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными работами. Разница между планируемым и выполненным объемами работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику.
Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть, проект отстает от согласованного графика работ. Подход к задаче, выполнение которой отстает от графика, должен определяться исходя из ее критичности для выполнения всего проекта. Если задача, работы по которой ведутся с опозданием, имеет существенное значение или отставание от графика по ней может привести к срыву срока завершения всего проекта в целом, то немедленно должны быть предприняты усилия для наверстывания сроков. И наоборот, если показатель отклонения по графику при выполнении работ по данной задаче имеет положительное значение или отставание не несет большого риска для выполнения всего проекта в целом, нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы, чтобы ускорить выполнение этой задачи.
7. Контролируйте эффективность понесенных затрат.
Вы должны периодически рассчитывать показатель эффективности потраченных денег, который определяется как отношение стоимости освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата. Самое большое преимущество, которое получает руководитель проекта при применении методики освоенного объема, заключается в возможности постоянного получения данных по эффективности потраченных денег на реализацию проекта. Разница между стоимостью выполненных работ и величиной понесенных при этом затрат составляет фактор эффективности затрат. Если вы тратите на проект больше, чем стоимость выполненных работ по плану, в итоге вы получите перерасход. Известно, что абсолютные перерасходы невозможно компенсировать. Перерасход, выраженный в процентных величинах, также говорит об ухудшении ситуации в проекте, если только руководство проекта не предпримет активных действий для устранения непредвиденного роста затрат.
Практика показывает, что показатель эффективности затрат проекта, является большим подспорьем руководителя проекта. Он практически не изменяется, начиная со стадии 15%-ного выполнения проекта и постепенно приобретает все большую стабильность, когда выполнено двадцать, тридцать и далее до сорока процентов объема работ по проекту. Из всего вышесказанного следует, что показатель эффективности затрат является важнейшим фактором, который должен постоянно контролировать любой менеджер проекта или руководитель предприятия.
8. Прогнозируйте окончательные затраты на основе реального выполнения проекта.
Периодически, Вы должны пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. Один из наиболее полезных аспектов методики освоенного объема - ее способность независимо прогнозировать общий необходимый бюджет проекта, обычно называемый "оценка по завершении". На основании сравнения выполнения проекта с планом, руководитель проекта может точно оценить общие фонды, необходимые для завершения работы.
Такие статистические расчеты обеспечивают более реалистичную оценку затрат, необходимых для завершения работ, и являются чем-то вроде проверки умозрительных оценок, производимых обычно на основании принятия желаемого за действительное. Как показано на Рис.1, в том случае, если расчет затрат, необходимых для завершения работ по проекту, показывает превышение над "официальной" сметной оценкой, руководитель обладающий большими полномочиями должен привести к согласованию эту разницу во мнениях. Если, как показано на Рис. 1 оценка стоимости проекта по завершении, произведенная с помощью методики освоенного объема превышает "официальную" смету проекта, руководитель должен согласовать эти разногласия.
9. Управляйте оставшимися по проекту работами.
Вы должны непрерывно управлять оставшейся частью работ. Какими бы ни были результаты, достигнутые к настоящему времени, в сущности, они являются пройденным этапом, т.е. "что упало, то пропало". Таким образом, любые улучшения выполнения проекта должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени после текущей даты и до завершения проекта. Методика освоенного объема позволит менеджеру проекта точно оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, менеджер проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшейся работе по проекту. Методика позволяет руководителю проекта точно оценивать объем выполненной работы. Она дает возможность руководителю проекта также оценить объем работы, которая осталась до завершения проекта, чтобы оставаться в рамках задач поставленных вышестоящим руководством.
10. Управляйте изменениями директивного графика проекта.
Вы должны непрерывно контролировать директивный график проекта, отслеживая все его изменения. Исходный график выполнения проекта, который вы согласовали в самом начале, будет настолько хорошо функционировать, насколько хорошо вы будете следить за внесением всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект быстро придет в несоответствие, если вы не сможете вовремя вносить изменения в утвержденный график путем добавления или исключения дополнительного объема работ.
Все новые изменения проектных работ должны быть внесены только с санкции руководства. Для того чтобы исходный базовый график всегда отражал реальную ситуацию, каждое изменение должно быть тщательно отслежено и внесено. Обеспечение актуального состояния базового графика является такой же трудной задачей, как и определение объема работ по проекту в самом его начале.
Заключение
Методика освоенного объема для управления проектами как раздела более сложных и формализованных C/ SCSC или EVMS концепций продемонстрировала свою эффективность в управлении наиболее крупными из проектов. К сожалению, подавляющая часть опыта использования этой методики была ограничена ее применением в тех разработках, финансируемых правительством США, где был велик риск роста издержек.
Однако с таким же и даже возможно большим успехом методика освоенного объема могла бы применяться в управлении тысячами мелких проектов, осуществляемых людьми, которые, вполне возможно, даже не подозревают сегодня об ее существовании.
Мы полагаем, что к методике нужно обращаться всякий раз, когда в проекте присутствует риск роста себестоимости, когда сумма заключенного контракта определена при его заключении, а условия контракта предполагают единовременную выплату всей суммы по его окончании, либо всякий раз, когда компания осуществляет внутренний проект, и основная ставка в экономии денег делается на управление. К методике стоит обратиться и в том случае, если проект выиграет от своевременного предупреждения необходимости ликвидации возможных необратимых последствий, фатальных для жизнеспособности проекта.
Список литературы
Квентин В. Флеминг и Джоул М. Коппелман. Методика освоенного объема в Управлении Проектами.