Реферат: Мотивация трудовой деятельности персонала 2
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.
Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.
можно говорить о прямой связи между самоуправлением и мотивацией работника.
На предприятиях-банкротах,где велика доля отсталых работников,нарушающих трудовую дисциплину,работающих с браком и малопроизводительно,предположительно,концепцию партисипативногоуправления ждет крах и теория “Х” выглядит более предпочтительной.
Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
-работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того,как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы,личный котроль качества,технология решения задач);
-работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий,использование ресурсов,формы оплаты труда и т.п.);
-работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества,бригадный контроль качества,сдача продукции с первого предъявления и др.);
-работники принимают личное и групповое участие в инновационной,рационализаторской и изобретательской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
-производственные и функциональные подразделения (участки,бригады,службы,отделы) создаются с учетом пожелний работников.Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.
Глава II .Факторы,влияющие на системы мотивации и вознаграждения пресонала в организации.
Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые,так и нефинансовые методы вознаграждения.Эффективность мотивации зависит от способности руководства поддерживать ценность материальных и нематериальных стимулов путем выбора оптимальных форм,способов и систем стимулирования,зависящих от особых ситуаций,целей и ожиданий персонала.
1. Факторы мотивации.
Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.
При использовании внешних по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие - работник-организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.
К внешним факторам мотивации можно отнести: стабильность работы; комфортность и безопасность условий работы; контрактные условия; карьеру, как способ улучшения материального положения; размер зарплаты; размер надбавок, премий; административные наказания (замечания, выговоры и т.п.); угрозу увольнения; размер и условия штрафования.
Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.
Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения; возможность работы в команде; карьера как стремление к лидерству; оценка руководства; оценка (внимание и восхищение) коллег; получение удовольствия от работы и ее результатов; гордость за принадлежность к данной организации.
В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.
Социально-страховые факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п.
Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.
При создании и развитии систем мотивации организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.
На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть изменение соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.
В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.
сотрудничества,основанные на доверии и взаимопонимании,способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям.
Заключение.
Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.
????????? ? ?????????? ?????????? ???? ??????? ??????????? ??????? ?????????? ? ???????? ???????? ??? ?? ?????????? ? ???????????? ?????.? ????????? ?????,????????? ??? ??????? ?????????????? ?????,?????? ???????? ??????.???? ????????? ? ???????????? ????????? ???????,??????????? ???????? ? ????????????? ????????,???????????? ?? ?????????? ???? ? ???????????? ????????.?????? ?????????? ???????? ??????? ???????? ????? ???????????.????????????? ?? ?????? ?????????? ????????? ?? ???????????? ?? ????????????.??????? ?????????? ?????? ????? ?????? ? ??? ??????,???? ?????? ?? ????? ?????????? ????? ? ???????????,? ??? ????.??????? ??? ?????????? ????????? ??????????? ?????? ???????? ?????????? ????? ?? ??????,??????? ?????? ?????? ??????????? ? ??? ???????? ????????????,? ??????? ??? ????? ???????,????? ?? ???? ? ? ????????????? ???????? ???????????? ????? ??? ??????. ???????????? ????????? - ??? ????? ???? ??????? ?????? ?? ????????? ? ??????, ?. ?. ??????? ????. ??????? ?????? ????????????, ?? ??????? ????? ?????????????? ???????? ????????, ????? ?????? ? ???????????? ?????????????? ???????????? ???? ?????. ???????????? ?????????????? ????? ??????????? ?????? ????? ??? ??????, ????? ??? ????? ????????? ?????????????.? ?????? ? ???? ?? ???????? ?? ????? ???? ?????? ???? ? ?? ?? ?????????. ????? ????????? ????????, ? ??? ???????? ?? ???????? ???????? ? ????????? ? ??? ????????? ??? ??????? ????????????? ???. ?????? ?? ?????? ?????????, ????? ??????????, ?????? ???????????? ???????? ?? ??? ???? ??????? ????????? ??? ??????? ???????????? ?????????????? ??????, ??????????? ???????? ??? ???? ?????????? ?, ???????? ??????? ???????????? ????.??????? ????????, ??? ????? ?????? ???????????? ????????? ????????? ????????? ???????? ???????? ??????? ? ??????. ??? ?????? ?????? ????? ???????, ??? ???? ??? ????????????, ??? ?????? ?? ????? ?????????? ? ?????????? ??????. ?????????????? ????? ????????? ?????????? ??????, ?? ???????, ? ?? ?????? ????? ?? ????. ? ?????????? ?????? ??????? ????????????????? ???????????, ????????? ???? ??????????????? ?????????.