Реферат: Организация управленческого контроля

В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие – неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

3. Основные виды контроля. Особенности и формы контроля в различных областях деятельности предприятия: людские, материальные, финансовые ресурсы.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – осуществляется в об ласт и человеческих ресурсов. Д ля того, чтобы убедиться , что принимаемые работ ни ки окажутся в с ос то яни и выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально до пустимы й уровень образования или стаж работы в данной обл асти и прове рить докум енты и рек ом ендации, представляемые нанимаемыми.

Очевид но, ч то с дел ать высокооплачиваемую продукцию и з плохого сырья нев озможно . Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уров­ней кач ества и проведени я фи зически х проверок соответствия поступающих матери алов этим требов ани ям. К м етодам предварительного к онтро ля материальных ресурсов относится также обеспечение з апасов в организ а­ции на уровне, достаточном для того, ч тобы избеж ать и х дефи цита.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно вы полняет и функцию плани рова­ ния.

Бю джет является механи зм ом предварительного контроля и в том смы с­ле, ч то дает уверенность руководителям: когда органи зации нужны будут наличны е средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавли вает предельные зн ач ени я затрат и не позволяет тем самы м каком у-ли бо от­ делу и ли организ аци и в целом и счерпать свои наличны е средства до кон­ц а.

Текущий контроль – осущ ествляется непосредс твенно в хо де проведе­ния работ. Для осуществления текущего к онт роля необходим а обратная св язь, т.е. ин формаци я о ходе выполнения рабо т, получ аемая от исполнителей . Обрат­ная св яз ь позв оляет выявить множество про бл ем и скоррек тиров ать отклонения от намеченных пу тей достиж ен ия поставленных целей .

Заключительный контроль

Заключительный контроль – осуществляется путем сравн ени я факти чески по­ лученных рез ультатов с требуемы ми после того, к ак рабо та вы полнена.

И ещ е одна важ ная цел ь дости гаетс я бл агодаря заклю чи тельном у контролю : о ценка рез ул ьтатов по зв оляет устанавли вать соответствующее воз награждени е з а выполненну ю работу, что в сво ю очередь способствует моти вации работников .

В процедуре контроля есть три четко разли чимы х этапа: выработка стандартов и кри тери ев, сопоставление с н ими реальных рез ультатов и прин ятие необходимых корректи рующи х действи й. На каждо м э тапе выпол­ няется к ом плекс специ али зи рованны х работ.

Первый э тап процедуры кон троля демонстрирует,наск олько тесно взаим освязаны функции контроля и план ирования. Стандарты - это ко нкретные цели, прогресс в отношении к оторы х поддаетс я измерению. Все станд арты, испол ьзуемы е для контроля, долж ны бы ть вы браны и з многочисленн ых целей, установленных в п роцессе плани ровани я.

Цели , которы е могут бы ть испол ьз ованы в к ач естве стандартов для к онтроля, отличают две очень важные особенност и. Они характеризуются нали чи ем временных рам ок, в которых должна бы ть выполнена работа, и конкретного критери я, с помощью которого мож но оценить результат выполнен ной работы. Конкретный критери й и определенны й пери од времени (например, оди н год) называются пок аз ателями ре зультати внос ти. Пока­з атели рез ультати вн ости точно определяют то, что долж но бы ть пол учен о дл я того, чтобы дости чь поставленны х целей . Л егко установить пока­ затели рез ультати вности для таки х величин как при бы ль, объем продаж , стоимост ь материалов , т. e. для таки х. которые поддаю тся колич ес твенному измерени ю.

Вто рой этап процесса контро ля состои т в сопоставлени и реально дости гнуты х результатов с установленны ми стандартами. На этом этапе руков одство определяет, насколь ко дос тигнуты е резул ьтаты соответствуют плани руемым. В случ ае обнаружения отклонений от стандартов при ни­ мается решение о том, насколько они допусти мы . Поэтому хороши й стан дарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение получ ен­ных рез ультатов от намеченных не должно вызы вать тревог и.

Определение масштаба допустимых отклонени й - вопрос карди нально важный . Если вз ять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные оч ертани я. Но если в зять сли шко м м ал енький масштаб, то организ аци я будет реаги ровать на оч ень небольшие откл оне­ ния , что весьм а разори тел ьно и требует много времени .

Для того, ч тобы быть эффективным, контрол ь д ол жен быть экономным.

Ос новная цел ь контроля сост оит в том, чтобы добиться такого положения, при ко тором процесс управления организ ацией действи тельно зас­тавлял бы ее функ ци онировать в соответствии с планом .

П осле оценки по лученных рез ультатов процесс контроля переход ит на трети й этап, на котором менедж ер должен при нять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стан дарт и ли ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов след ует устранять. Иног­да сам и стандарты могут оказаться нереальными , потому что они осно­вываются на планах, а планы - это лишь прогноз ы будущ его и иногда они м огут оказ аться нереальны ми . При пересм отре планов должн ы пере­сматри ваться и стандарты. Кром е того, иногда оказы вается, что пла­ ны трудновыполнимы . Поэтом у стандарт ы необходи мо пересмотреть в сто­рону пониж ения. Стандарты, требования которых вы полнить очень трудно, фактичес ки делают тщ етными с трем ления работников и м енедж еров достичь сформули рованных целей и сводят на нет всю м оти ваци ю.

И, наконец, воз можен случай, к огда сопоставлени е факти ческих результатов со стандартами говорит о том, что установленны е цели дости гаю тся и, таким образом, м ож но продолжать и зм ерять результаты, не изм еняя стандарт ы и повторяя ци кл контро ля.

При разработке процедур ы контрол я менеджер дол жен принимать в о вниман ие поведение людей, т.к . контрол ь си льн о дейс тв ует на психологическое с осто яние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контрол я нарочно видимым, нагл ядным , т.к. цел ь контроля состоит не в то м, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а вт ом, чтобы предупредить их и, в к онечн ом сч ете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный резул ьтат. Если сотрудники знают установленные стандарт ы и всю процедуру контроля, то он и, как правило, стремятся з афикси ровать измерения р ез ул ьта тов ра­б оты на уровне , который гарантируе т наивысшее в ознагражд ени е и в тех тольк о областях , г де прово дятся изм ерения. Такой тип поведени я называется поведением, ориентированным на контроль. Необходим о тща тел ьно спроектировать систему контроля с учетом по бочных эфф ектов, инач е она будет ориентировать сотрудников на то, чт об ы хор ошо выглядеть при про­ведении контрол ьны х измерений, а в овсе не на то, чтоб ы дости чь целей организации.

4. Разновидности систем организации контроля исполнения решений и документов, принципы рациональной организации системы контроля.

5.Заключение.

Появление консультативной деятельности является закономеpным pезультатом pазвития экономики. Объективная необходимость использования консультантов, аналитиков - в администpативном аппаpате непpеpывно возpастает. Hаpяду с пpочими фактоpами эта необходимость связана с быстpыми изменениями в окpужающем нас миpе. Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая – с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

Любое сотpудничество pуководителей и консультантов - двустоpонний пpоцесс. Hе стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо пpосто указания вышестоящих pуководителей могут стимулиpовать "внедpение" новых методов пpинятия pешений. Дело гоpаздо сложнее: необходима совместная и кpопотливая pабота сотpудников аппаpата и консультантов. Эта pабота pедко пpиводит к ошеломляющим эффектам. Чудес не бывает, нельзя сделать хоpошего выбоpа пpи только плохих альтеpнативах. Hо стpуктуpизация пpоцесса пpинятия pешений и pазумное использование экспеpтов могут пpивести к возpастанию способностей pуководителя увеpенно pешать все более сложные пpоблемы.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы.