Реферат: Принципы формирования и предварительной подготовки инвестиционных проектов

— во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному делу — борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;

— в-третьих, рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема нашей экономики, необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам, что мы способны просчитать все аспекты использования таких инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению всех этих проблем и призван помочь бизнес-план— документ, который скоро, вероятнее всего, заменит столь привычное нам технико-экономическое обоснование.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

— изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

— оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

—обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

— определить те сигналы, те показатели, на основе которых можно будет регулярно оценивать, идет ли дело на подъем или катится к развалу.

Стоит особо сказать о том, что бизнес-план — документ перспективный и составлять его (даже для простейшего проекта) рекомендуется на три — пять лет вперед. При этом для первого года основные показатели рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго — в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Если же вы не способны хотя бы приближенно определить перспективу вашего проекта на такой срок, то подумайте, может быть, вам рано за него браться, ведь это означает, что вы еще очень туманно представляете и свой будущий рынок сбыта, и перспективы развития собственной коммерческой деятельности.

Бизнес-план должен иметь вполне определенную структуру, аналогичную той, которая будет необходима затем для детального проекта (если, конечно, дело дойдет до его разработки). Например, справочник ЮНИДО рекомендует выделить в этой структуре разделы, посвященные анализу возможных решений в части:

1) объемов и структуры производства товаров. Основой для этого ^ является оценка потенциала рынка и производственных мощностей, необходимых для обеспечения желаемых объемов выпуска товаров;

2) ассортимента и объемов ресурсов, которые будут использоваться для организации производства;

3) желательного и возможного размещения новых производственных объектов;

4) технических основ организации производства: характеристики будущей технологии и парка оборудования, необходимого для ее реализации;

5) размеров и структуры накладных расходов, связанных с обеспечением работы производственного, управленческого и торгового персонала;

6) организации трудовой деятельности производст^&иного-и управленческого персонала, включая вопросы оплаты^руда^- . '

7) организационно-правового обеспечения реализации/проекта, • включая юридические формы функционирования вновьу со^д^д^е-мого объекта; \;: \ ^О.-'^ '

8) финансового обеспечения проекта, т. е. оценки необходимых сумм инвестиций, возможных производственных затрат, а также способов получения инвестиционных ресурсов и достижимой прибыльности их использования.

В следующих главах мы остановимся на проблемах, связанных с подготовкой этих разделов бизнес-плана, более подробно.

4. Окончательная формулировка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости

Подготовка детального технико-экономического и финансового обоснования проекта должна обеспечивать альтернативное рассмотрение проблем, связанных со всеми аспектами готовящихся инвестиций: техническими, финансовыми и коммерческими. Очевидно, что решение такой задачи не по силам только экономистам, а потому желательно, чтобы на этом этапе над проектом трудилась постоянная группа специалистов различного профиля, включающая:

1) экономиста с опытом работы в данной отрасли (лучше, если именно он будет назначен руководителем группы, так как в центре внимания все же должны быть именно экономические проблемы, возникающие по каждому из аспектов проекта);

2) специалиста по анализу рынков сбыта будущей продукции;

3) одного или нескольких инженеров-технологов, хорошо знакомых с намечаемой технологией производства будущей продукции;

4) инженера-конструктора, хорошо знающего особенности будущей продукции и возможные проблемы при ее продаже и организации сервиса;

5) инженера-строителя, имеющего опыт создания аналогичных производств в прошлом;

6) специалиста по учету затрат в производствах данного типа. Наряду с постоянными специалистами в работе группы могут периодически принимать участие и эксперты по отдельным проблемам (например, экологи). Это тем более важно, что на данной стадии работы она может и должна приобрести уже итеративный характер. Иными словами, если вдруг выясняется, что приемлемость проекта становится сомнительной в силу каких-то причин, то проектная группа должна попытаться найти альтернативное решение, которое позволит устранить это • препятствие на пути к выгодному инвестированию. Естественно, речь идет не о «подгонке под заданный результат», а о том, что всегда существует несколько возможностей решения одной и той же проблемы, и задача проектной группы состоит именно в поиске той комбинации всех доступных способов решения отдельных проблем, которая сделает проект приемлемым, т. е. позволит производить конкретный продукт для известного рынка с финансовыми результатами, удовлетворяющими инвестора.

Очевидно, что процесс поиска таких комбинаций, делающих проект приемлемым и, более того, выгодным, должен найти отражение в окончательном документе, поскольку описание его этапов и результатов уже само по себе несет важную информацию в подкрепление достоверности окончательных выводов о целесообразности или нежелательности реализации рассматриваемого инвестиционного проекта.

На этом этапе аналитических работ особенно важно точно определить масштабы будущего проекта, т. е. величину планируемого выпуска или количественные параметры деятельности в сфере услуг. Без такого уточнения бессмысленно вести дальнейший сбор информации. Причина очевидна: от масштаба будущей деятельности на вновь создаваемом производственном объекте будут зависеть не только потребности в инвестициях, но и величина затрат на производство продукции (оказание услуг), поскольку, как мы покажем ниже, некоторые виды затрат меняются строго пропорционально объемам производства, а другие зависят от них хоть и в меньшей степени, но не настолько, чтобы этим можно было пренебречь без опасности получить неверный результат оценки приемлемости инвестиций. Кроме того, без точной фиксации желаемых масштабов будущей производственной деятельности невозможно проводить достоверное сравнение различных вариантов инвестиционных проектов — такое сравнение правомерно лишь в том случае, если мы ведем его применительно к сопоставимому масштабу будущей деятельности.