Реферат: Различие в понятиях Управленческая культура и Корпоративная культура
Корпоративная культура индивидуальна и неповторима.
Центральным вопросом здесь является не доминирующий в организации тип корпоративной культуры, а степень ее соответствия целям и задачам всей компании.
Корпоративные культуры имеют общие черты и могут быть классифицированы.
Несмотря на их нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно постараться классифицировать. Существует множество классификаций, основанных на разных параметрах, но все они в значительной мере условны и описывают, скорее, некую культурную доминанту в организации: ведь любая классификация — это упрощение.
Корпоративная культура выражаетсячерез ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, даннаяорганизация воспринимается определенным образом как во внутренней, так иво внешней среде. Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может, тем не менее, продолжатьработу на предприятии, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.
Корпоративная культура делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.
Другими словами, корпоративная культура определяет все то, что составляет уникальность характера организации.
Бывшие сотрудники рассказывают о корпоративной культуре Apple
Корпоративная культура в компании крайне важна, так как она может непосредственно влиять не только на отношения внутри коллектива, но и на конечный продукт, предлагаемый потребителям. Это хорошо видно на примере Microsoft, Apple и ситуации с портативной продукцией компаний. В первом случае имеют место закрытие перспективных проектов (например, двухдисплейного планшета Courier) и проблемы с разработкой мобильной версии Windows. Во втором - наоборот - стремительный захват нового рынка с помощью iPad, наращивание функциональности iOS, выпуск очередного iPhone, просто «порвавшего» ценителей марки и почитателей продукции Apple. Во многом своему успеху Apple обязана тому, как организована работа над перспективными проектами, хотя и в «яблочной» компании существуют бюрократические проволочки.Пара бывших сотрудников Apple, занимавших там не самые последние посты, поделилась с журналистами информацией о корпоративной культуре компании. В основном подтвердились уже известные факты, но они также были дополнены и новыми данными. Откровенничали с обозревателями QuoraЧад Литтл (Chad Little), который сейчас является сотрудником Facebook и Джастин Максвелл (Justin Maxwell), устроившийся после работы на Стива Джобса в Mint.com.Первым делом они развеяли миф о том, что в Apple нет бюрократии и связанных с этим проволочек по тем или иным проектам. Есть, как и везде, но только в случае если это касается работы, не курируемой Джобсом напрямую. Те же проекты, в которых глава Apple принимает непосредственное участие, везде получают «зеленый свет», связанные с ними побочные задания выполняются максимально быстро и качественно.«Если ты работаешь с проектом, в который не вовлечен Стив, то, чтобы сдвинуть его с мертвой точки, могут потребоваться месяцы, - отметил Литтл. - Но в случае, когда подключается Джобс, все будет сделано со скоростью, казалось бы, невозможной для простых смертных».Максвелл же прошелся по политике секретности, используемой в Apple. По его словам, действительно прилагается очень много усилий, направленных на сохранение в секрете новых идей и устройств, разрабатываемых в компании. Но помимо неординарных мер предосторожности немаловажен тот факт, что сами сотрудники не заинтересованы в распространении секретных сведений. Они понимают, что вовлечены в большой проект, который изменит мир, что их работа - это небольшая плата за большой успех любимой компании и не стоит его пытаться разрушить ради минутного удовлетворения своего самолюбия, уверен Максвелл.Также бывшие сотрудники Apple обратили внимание на подготовку к громким мероприятиям компании, на которых происходит анонс новых продуктов. Сотрудники работают в лихорадочном темпе, зачастую оставаясь на ночь ради скорейшего завершения публичной презентации, причем делают это добровольно. Когда же дело сделано, все причастные к нему собираются вместе и в непринужденной обстановке оценивают результат. Apple - это одна из немногих компаний, где сотрудники работают не только за деньги, но и за идею, причем чуть ли не с религиозной фанатичностью.
Достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура».
Зоненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.
«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справляются со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.
Понятие Корпоративная культура в современной литературе не имеет однозначного и четкого толкования, поэтому возникает такая путаница. Но еще в прошлом веке этот термин ввел генерал-фельдмаршал Хельмут фон Молотке. Он применил принцип организации армии по функциональному принципу и «зародил основу корпоративного кодекса офицеров», эта основа была позднее принята для создания корпоративного кодекса промышленных предприятий. Основа для создания чувства принадлежности индивида к единой группе, в которой все имеют общие взгляды и убеждения.
Управленческая культура и ее составляющие элементы
Управленческаякультура- это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является управленческая культура.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.
Организация с параноидной культурой. Характеризуется централизацией власти, наличием нескольких неактивных управленческих стратегий (видимо, про запас), боязнью риска, диверсификацией производства, даже если в этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.
Организация с принудительной культурой. Стремится к совершенству и избежанию любой ценой ошибок и неопределенностей. Здесь решающая роль принадлежит иерархии, формальным отношениям, попыткам все и вся контролировать, статусам, планированию мельчайших деталей. Это порождает схематизм, неспособность видеть за деревьями леса и быстро изменяться.
Организация с драматической культурой. Все ее участники активны, импульсивны, навязчивы, стремятся к внешнему успеху, рискуют. Развитие здесь происходит скачками, нестабильно, что в конце концов ведет к хаосу и банкротству.
Организация с депрессивной культурой. Выживает в стабильных регулируемых условиях, вне конкуренции, ибо внутренне ориентирована; пассивна; неуверенна в будущем; живет за счет прежних достижений; бессистемна; рутинна. Она функционирует как простейшая машина, а ее управляющие не способны принимать серьезные решения.
Организация с шизоидной культурой. Ее высшие руководители беспомощны, ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть здесь принадлежит руководству среднего звена, преследующему личные. цели, и основывается на сокрытии информации. До рядовых сотрудников ни у кого не доходят руки.
Немецкий исследователь ГеертХофштед, ориентируясь на культурные отличия между странами, классифицировал культуру организации на основании свойств: