Реферат: Сложно ли реализовать CRM-проект? О взаимосвязи характера CRM-проекта и его ключевых рисков

она должна обеспечить формализацию и автоматизацию процесса продаж;

новая система должна исключить двойной ввод данных в информационные системы и длительную передачу документов от одного сотрудника к другому.

В качестве примера приведу эволюционный проект, реализованный издательством деловой литературы. Увеличение числа сотрудников и объема операций привело к снижению актуальности и качества информации, касающейся привлечения спонсорского финансирования и реализации проектов издательства. Сложившаяся ситуация не устраивала руководство компании.

Анализ бизнес-процессов подтвердил необходимость их реинжиниринга. В ходе шестичасового "мозгового штурма", проведенного вместе с заказчиком, были оптимизированы и формализованы типовые процессы привлечения спонсоров и реализации проектов, определены их контрольные точки. Внедрение Microsoft Dynamics CRM позволило оперативно предоставлять руководству информацию, необходимую для осуществления контроля, действия сотрудников стали более согласованными.

Косвенным, незапланированным результатом CRM-проекта стало повышение качества обслуживания "среднего" клиента: раньше внимание персонала было сконцентрировано на удовлетворении запросов ключевых заказчиков.

Важнейшим элементом эволюционного проекта является взаимодействие руководителя автоматизируемого подразделения (например, директора по продажам) и сотрудников компании-консультанта. Результат проекта зависит от качества работы обеих сторон. Неспособность или нежелание консультантов выйти за пределы задачи автоматизации процессов может стать причиной провала проекта. В свою очередь, руководитель функционального подразделения, формально подходя к данному процессу и не принимая активного участия в реинжиниринге, сводит к минимуму вероятность успешной реализации проекта.

Не стоит забывать, что отношение подчиненных к своей работе во многом определяется отношением к ней руководителя. Отсутствие эффективного взаимодействия между заказчиком и консультантом способно привести к созданию "мертворожденного" продукта - программного обеспечения, которое не будет использовано или эксплуатация которого не принесет желаемых результатов.

Ход реализации эволюционного проекта должен контролировать руководитель бизнес-подразделения, а не IT-отдела. Наиболее значительными рисками в данном случае являются низкая квалификация консультанта, непонимание сути бизнес-задачи и недостаточное участие в CRM-проекте руководителя автоматизируемого подразделения.

При развертывании CRM-решения в рамках эволюционного проекта следует помнить о возможном сопротивлении рядовых сотрудников нововведениям, ведь они сталкиваются с необходимостью осваивать новое программное обеспечение и адаптироваться к новым принципам работы.

Планирование результатов эволюционного проекта на количественном уровне бывает затруднительным. Скорее, можно говорить о прогнозировании улучшения качественных характеристик процессов маркетинга и продаж. При этом на практике трудно однозначно отделить достижения, обусловленные изменением структуры процесса, от улучшений, связанных с его автоматизацией.

Революционные проекты

Слово "революционный" предполагает, что компания целенаправленно проводит организационные изменения, например связанные с внедрением клиентоориентированного подхода. Революционность выражается в кардинальном изменении характеристик компании и ее бизнес-процессов. В данном случае ключевым лицом является один из руководителей компании, инициатор изменений, для которого проект внедрения CRM-системы - очередной шаг на пути преобразования компании. К категории революционных можно отнести проекты, реализуемые на стадии создания бизнеса.

Процесс претворения в жизнь революционной CRM-инициативы можно описать на примере работы профессионального спортивного клуба со своими болельщиками.

Характерной особенностью российского профессионального спорта является высокая степень зависимости клубов от титульного спонсора и ориентация преимущественно на спортивный результат (в отличие от европейских клубов с их ориентацией на коммерческую эффективность затрат). Ситуация, когда клуб показывает высокие спортивные результаты и при этом неинтересен болельщикам, обусловлена крайне низким уровнем клиентоориентированности российских спортивных клубов.

Работа с болельщиками - деятельность, которой клуб занимается по остаточному принципу. Организационные изменения, связанные с ориентацией на болельщиков, являются революционными для спортивного клуба.

Итак, перед спортивным клубом стояла следующая задача: повысить посещаемость зрителями домашних матчей, увеличить объем продаж билетов и абонементов, а также спортивных товаров и атрибутики клуба через фирменные магазины и Интернет. Решение этой задачи предполагает реализацию программы изменений, суть которых заключается в выстраивании такой структуры клуба и его процессов, которая позволит повысить качество предлагаемых болельщикам продуктов, т.е. самого спортивного зрелища, сопутствующих услуг и товаров.

Одним из компонентов программы изменений являлось внедрение CRM-системы для управления взаимоотношениями с болельщиками. Она автоматизирует процессы, которые клуб в настоящий момент либо не использует, либо использует эпизодически, бессистемно.

CRM-инициатива предусматривала выстраивание замкнутого маркетингового контура работы с болельщиками, состоящего из следующих элементов:

идентификация болельщиков;

сбор и анализ данных о потребительском поведении болельщиков;

сегментирование на основе демографических и поведенческих критериев;

прямые маркетинговые акции, направленные на интересующие клуб сегменты;

анализ влияния маркетинговых акций клуба на транзакции болельщиков (приобретение билетов, атрибутики и т.п.).

Первые результаты CRM-проекта позволяют рассчитывать на существенный рост посещаемости и увеличение самоокупаемости клуба.

Основные риски революционных проектов заключаются в том, что систему внедряют в условиях высокой неопределенности . Инициатор изменений не всегда достаточно ясно представляет, как это будет работать, но знает, что он хочет получить в итоге, поэтому реализация проекта может быть достаточно длительной и дорогой, т.к по ходу выстраивания бизнес-процессов, возможно, потребуется вносить изменения в саму систему.

Степень гибкости, способность изменяться являются важными критериями выбора системы. Эффект от внедрения CRM-системы может быть грандиозным, но отделить его от успеха программы изменений невозможно.

Следует отметить, что реализация революционных проектов требует высочайшей квалификации консультантов. В рамках подобных проектов целесообразно привлекать бизнес-консультанта, отвечающего за выстраивание бизнес-процессов, и консультанта по информационным технологиям, отвечающего за их автоматизацию.

Проекты, цели которых не определены

Достаточно часто внедрение CRM-системы воспринимается как универсальный способ решения проблем, связанных с маркетингом, продажами и обслуживанием клиентов. Такое восприятие усиливают агрессивные маркетинговые компании производителей программного обеспечения, обещания менеджеров по продажам многих консалтинговых компаний и общий бум в отношении CRM-решений.

Зачастую первичная CRM-инициатива в ходе подготовки к реализации проекта обрастает дополнительными целями и ожиданиями. Неопределенность целей представляет собой значительную угрозу для успеха проекта и должна быть максимально быстро устранена. Руководители проекта (со стороны компании-заказчика и компании-консультанта) должны провести анализ целей, чтобы на самом раннем этапе определить приоритет каждой из них, а также масштаб изменений, необходимых для их достижения.

Ситуация, когда цели CRM-проекта четко не определены, является на удивление частой.