Реферат: Согласования спроса и предложения в банковском маркетинге

Наука о методах управления предлагает мощные инструменты управления как спросом на услуги, так и их предложением. Два из них, теория массового обслуживания и моделирование, особенно полезны при принятии решений об управ­лении спросом и предложением. Модели массового обслуживания помогают определить некоторые важные характеристики системы обслуживания, связанные с очередями в периоды пикового спроса или с ситуациями, когда спрос в какой-то период превышает объемы деятельности банка. Модели массового обслу­живания позволяют также оценить выполнение, предоставляя такие показатели как среднее время, проводимое клиентом в очереди и в системе обслужива­ния, среднее количество клиентов в системе и средняя длина очереди. Зна­ние таких важных показателей помогает операционным менеджерам принять правильное решение об объемах деятельности и спросе. Моделирование — это также мощный и популярный инструмент, часто используемый вместе с моде­лями массового обслуживания. Оно помогает менеджерам получить информацию о работе системы и отвечает на вопросы «что, если», касающиеся расширения или сокращения объемов деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ В ОЧЕРЕДЯХ

Очереди у окошек обслуживания, кассовых аппаратов или у банкоматов возмущают многих людей, но большинство смиряются с ними как с неиз­бежным злом. Стратегии управления спросом на услуги эффективно влияют на деятельность большинства банков, но не могут полностью исключить очереди. Другими словами, очереди образуются даже в очень хорошо управляемых системах обслуживания.

Среди многих недостатков очередей можно назвать отказ клиентов вставить в очередь , т.е. некоторые клиенты отказываются ждать и покидают систе­му обслуживания. Это означает потерю некоторых клиентов; они могут прийти еще, но могут и уйти к конкурентам. Чтобы в конечном счете не произошло, это означает потерю дохода для банка.

Снижение времени ожидания — важная составляющая управления как спро­сом, так и предложением. Как отмечалось выше, наука о методах управления мо­жет помочь операционным менеджерам принять решение относительно системы обслуживания, чтобы снизить очереди и их негативное влияние на клиентов и банк. Рассмотрим другой подход к управлению спросом в том случае, когда образуются очереди. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для клиентов, так и для банков. Чтобы добиться этого, надо понять психологию людей в очередях. Давид Майстер (DavidMaister) сформулировал восемь утверждений о психологии лю­дей в очередях и советы, как смягчить проблему очередей.

1. Незанятый период воспринимается как более долгий, чем занятый. Многие банки осознали это и используют различные средства, отвлекающие вни­мание, чтобы занять клиентов. Некоторые имеют кафе, комнаты отдыха, где постоянные клиенты могут выпить и пообщаться в ожидании сво­его обслуживания. Газеты и журналы, которые можно увидеть в приемной, или телевизоры в комнатах ожидания — все это служит одной цели: отвлечь клиента от ожидания.

2. Ожидание вне процесса обслуживания кажется дольше, чем ожидание в
процессе обслуживания. Ожидание кажется более коротким, когда обслуживание уже началось. Недовольство клиента выше, когда он ждет, чтобы его обслужили. Клиент опасается, что его забудут обслужить, но когда он находится в системе и процесс обслуживания уже начался, эти опасения проходят. Большинство банков предлагают клиентам, ожидающим за столиками, заполнить некоторые простейшие бланки документов, создавая тем самым впечатление, что обслуживание уже началось, и занимая время клиентов. Иногда достаточно простого осведомления, чтобы создать то же самое впечатление; письмо из банка, в котором говориться, что просьба предоставить кредит уже рассматривается, делает ожидание короче, особенно если указана приблизитель­ная дата решения.

3. Волнение делает ожидание более долгим. Как уже упоминалось, «опасение
быть забытым» может стать одной из причин волнения; незнание того, сколько времени потребуется ждать, чтобы получить услугу, какого качества будет эта услуга, достаточно ли у вас времени, в той ли очереди вы стоите, и сможете ли вы успеть получить обслуживание в операционном окошке до перерыва на обед — все это тоже основания для тревоги. Чтобы уменьшить беспокойство потребителей, ожидание можно сделать менее болезненным и воспринимаемым как более короткое.

4. Неопределенное ожидание дольше известного, имеющего определенный срок. Ожидание ощущается более длинным, если вы не знаете, когда вас начнут обслуживать, и как уже говорилось, это увеличивает беспокойство. Уточ­нение банком времени ожидания обычно помогает клиентам ус­покоиться и принять ситуацию. Однако оценка должна быть сделана как можно точнее, а если ошибаться, то лучше в большую сторону — это обычно приятно удивляет клиентов.

5. Необьясненное ожидание дольше объясненного. Когда людям объясняют
причины ожидания, они лучше его понимают и чувствуют себя комфортнее, но когда их держат в неведении, они чувствуют себя не в своей тарелке. Например, если секретарь объяснила клиентам в комнате ожидания, что председатель правления банка задерживается, так как он присутствует на срочном совещании, боль­шинство людей поймут и оценят задержку как оправданную. Следовательно, банки должны быть честными и предупредительными с клиентами и объяснять причины задержек, возникающих в системе обслуживания.

6. Несправедливое ожидание длится дольше объективного. Большинство людей расстроятся, если увидят, что кого-то обслужили вне очереди, или любые другие действия, противоречащие их представлениям о справедливо­сти. К сожалению, это нередко встречается. Например, кассир, который начинает работу у очередного операционного окошка банка, может начать обслуживать с конца другой очереди, а не со следующего к­лиента или сотрудник за стойкой, прекративший обслуживать вас, чтобы отве­тить на телефонный звонок или обслужить другого клиента в очере­ди, — все это нарушает ожидание справедливого обслуживания. Эти действия не только раздражают клиентов, но и создают иллюзию бо­лее долгого ожидания.

7. Чем ценнее услуга, тем дольше клиент готов ждать. Учитывая ценностную модель, которая определяет, на какие издержки готов пойти клиент, чтобы получить услугу, понятно, время ожидания вклю­чено в эту стоимость. То есть время, потраченное на ожидание, — это часть жертвы, которую клиент готов принести, чтобы получить услугу. Клиент готов заплатить тем большую стоимость, чем выше для него цен­ность услуги, и это относится как к денежной, так и к неденежной сто­имости. Менеджеры банков должны правильно понимать, какую ценность представляет услуга для клиента, чтобы гарантировать, что ожида­ние не выйдет за рамки стоимости услуги, определенной для себя клиентом.

8. Одинокое ожидание дольше группового ожидания. Ожидание большинства услуг проходит в компании с другими клиентами. То есть к­лиенты в буквальном смысле не одиноки в очереди. Однако, так как обычно клиенты незнакомы друг с другом, они могут чувствовать себя изоли­рованно, особенно если никто не разговаривает или ничто не отвлекает внимание. Операционные менеджеры должны по возможности создавать ситуации, в которых клиенты общались бы и разговаривали между собой. Это создает чувство общности, отвлекает внимание клиентов и «сокраща­ет» время ожидания.

Исследование восприятия ожидания, проведенное в филиале Бостонского банка, подтвердило, что как только восприимчивость ко времени ожидания возраста­ет, удовлетворенность клиентов снижается. Исследователи обнаружили, что наи­более важные для потребителей вопросы — это:

♦ Справедливость. Может ли вновь пришедший клиент встать впереди тех,
кто уже стоял в очереди, или встать в начале очереди и быть обслуженным вне очереди?

♦ Степень заинтересованности. Происходит ли что-нибудь интересное, что
могут наблюдать клиенты?

♦ Позиция потребителя. Сколько времени может прождать клиент?

♦ Окружающая обстановка. Удобно ли ожидание? Вынужден ли клиент
мерзнуть на холоде или страдать в душном помещении?

♦ Ценность услуги. Насколько важен для клиента результат транзакции?
Насколько легко получить услугу где-либо еще? Может ли потребитель
прийти в другое время или для него это срочная операция?

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ

ОБЪЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Объем деятельности — это степень возможности системы предоставить услу­ги, на которых она специализируется. Следовательно, управление предложением означает управление объемом деятельности. Прежде чем перейти к об­суждению стратегий управления предложением, определим понятие объем деятельности и трудности, связанные с его оценкой. Затем проанализируем компоненты, составляющие объем деятельности или влияющие на него. Когда будет достигнуто твердое понимание объема деятельности и его составляю­щих, обсудим различные стратегии управления предложением и процессы маркетингового планирования.

Объем деятельности обычно определяется максимальным уровнем производительности. Это простое определение, однако, скрывает внутренние трудности этого понятия, а именно оценку производительности банковской деятельности. Как известно, две характеристики услуг состоят в том, что резуль­тат услуги неосязаем, и в том, что он нестандартен и может сильно варьировать­ся. Третья причина трудности — это то, что банки редко предлагают одну, стандартную услугу. Например, как оценить производительность банка? Выбрать ли в качестве результата деятельности число занятых операционных рабочих мест, окошек обслуживания, обслуженных клиентов, количество часов, отработанных техническими специалистами, менеджерами или кассирами? Ни одна из этих оценок не отражает действительного уровня обслуживания в банке. Например, если мы решим оценивать работу по числу занятых операционных рабочих мест или окошек обслуживания, то эта оценка не отразит различий в ресурсах, необ­ходимых для обслуживания разных клиентов. Даже если у банка только два крупных корпоративных клиента, объем обслуживания требует совершенно другого обслуживания, других ресурсов и других затрат, чем это необходимо для обслуживания частных лиц.

Другой интересный факт, представляющий трудность для операционных менеджеров, заключается в том, что даже с одним и тем же количеством со­трудников и финансовых и технических средств объем деятельности банка не может быть одним и тем же каждый день. Это происходит из-за того, что потребности кли­ентов в услугах различны, а значит, различно и их обслуживание. Например, из двух клиентов, пришедших к банковскому кассиру, одному требуется депонировать деньги с помощью одного чека и это займет у кассира не более 30 секунд, в то время как другой затребует ту же операцию для 15 чеков небольшой фирмы, а также операцию по переводу денег между счетами компании, что займет у кассира уже несколько минут. Когда у банка слишком много клиентов второго типа в какой-то определенный день, скажем, в пятницу, объем деятельности снижается. Таким образом, очевидно, что банк должен очень внимательно выбирать методы оценки деятельности, чтобы по возможности избежать таких проблем.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОБЪЕМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует семь основных составляющих объема деятельности: людские ресур­сы, здания, оборудование, инструменты, участие клиентов и альтернативные источники объема деятельности.

Людские ресурсы. Людские ресурсы напрямую связаны с совокупным резуль­татом деятельности. Количество людей, уровень квалификации и набор навыков составляют главные факторы этого компонента. Высококвалифицированные ра­ботники, организованные в хорошо мотивированные группы и обеспеченные луч­шим оборудованием, могут сильно повлиять на производительность. Более того, если руководство превосходно, а работа сотрудников справедливо вознагражда­ется, то такое объединение факторов руководства и мотивации увеличивает объем деятельности. Кроме того, людские ресурсы — очень гибкий компонент объема деятельности. Легче, нанять или уволить работников, чем купить или продать оборудование. Сотрудники могут работать полное рабочее время, неполное рабочее время или сверхурочно. Работников можно обучить выполнять разнообразные задачи.

Здания. Здания необходимы, чтобы разместить сотрудников и оборудование. Некоторые услуги банков могут оказываются по компьютерной сети, в этом случае клиенты не будут оцени­вать здания и помещения. Однако в большинстве случаев банки принимают клиентов в зданиях, где непосредственно оказываются услуги.

Оборудование и инструменты. Хотя все, что касается оборудования, опреде­ляется при разработке системы поставки услуг и на стадии стратегического плани­рования, когда оценивается предполагаемая эффективность намечаемых капита­ловложений, иногда замена на простое, недорогое оборудование или модификация имеющегося оборудования может обеспечить рост производительности, а значит, расширить объем деятельности. Например, банки вводят компьютерные терминалы для обработки заказов клиентов, заменив ручное заполнение форм. В то же время банки вводят терминалы, в которых к­лиенты вводят свои персональные коды, после чего на экране появляется данные о состоянии их счетов. Работу упростили и частично переложили на клиентов, но она стала выпол­няться гораздо быстрее.

Время. Время является компонентом в двух аспектах. Во-первых, объем дея­тельности можно изменить, изменяя соотношение между двумя периодами вре­мени или передвигая получение услуги на другой период. Особенно это касается обслуживания в периоды пикового спроса. Во-вторых, увеличение времени работы увеличивает и объем д еятельности в определенный период.

Участие клиентов. Другой важный компонент объема деятельности для некоторых фирм — участие клиентов. Многие банковские услуги предполагают частичное выполнение задачи клиентами. Например, клиент выполняет всю работу на банкомате, чтобы снять деньги со счета. При оказании других услуг к­лиенты выполняют только часть необходимой работы, например, сами заполняют формы.

Альтернативные источники. Альтернативные источники объема деятельности бывают как внутренними, так и внешними. Внутренними источниками могут быть выведенные на время из эксплуатации оборудование или помещения, увеличение рабочих часов или числа смен. Внешним источником может стать выполнение ра­боты посредником или ее автоматизация. Лизинг ресурсов также предлагает различные альтернативы расширения объема деятельности.

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ

Маркетологам банков легче контролировать и регулировать пред­ложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложе­нием услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использо­вании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех видов банковских услуг, как и в случае управления спросом.