Реферат: Сопротивление изменениям в системе образования

Если предположить, что максимальная тревожность равна 100 %, то, как видно из рисунка, вначале при низкой тревожности (отсутствие контроля, изменений) эффективность деятельности людей может быть невысока, однако она растет при увеличении тревожности, которая может быть вызвана усилением контроля, требовательности, некоторыми изменениями организационной ситуации. Максимальная эффективность деятельности подчиненных наблюдается при тревожности, составляющей примерно 60 % от максимальной. Затем дальнейшее увеличение тревожности приводит к резкому уменьшению эффективности работы. Иначе говоря, совсем "не тревожные" педагоги работают не очень эффективно, слишком "тревожные" - тоже.

Тревожность может быть связана и с частыми реорганизациями или большим объемом деятельности инновационного характера.

Как можно бороться с чрезмерным увеличением тревожности в условиях, когда нововведения (внешние или внутренние) неизбежны? Один из вариантов - использование в практике управления модели внедрения изменений К. Левина. Она состоит из трех фаз и выглядит на первый взгляд просто:

сначала "разморозка";

потом "введение изменений";

и, наконец, "заморозка".

Что это значит?

1. "Разморозка" - развитие потребности в изменении; установление отношений к изменению (на этом этапе вам необходимо добиться положительного отношения к нововведениям). Вы, возможно, выдвигаете идею, позволяете информации о ваших намерениях распространиться в коллективе, получаете неофициальную реакцию подчиненных. Иначе говоря, даете нововведению "зеленый свет". Это, безусловно, прерогатива первого лица в организации.

2. Введение изменений. В этот период вы формулируете задачу, распределяете ответственность, намечаете сроки, этапы, осуществляете контроль, демонстрируете поддержку, свое отношение к новации и пр. Эта фаза характеризуется мотивированным поведением педагогов в заданном вами направлении.

3. "Заморозка" - стабилизация изменений. На этом этапе вам необходимо добиться того, чтобы нововведение в сознании членов организации стало носить рутинный характер и перешло в традицию.

"Зеленый свет" ("разморозку") какому-либо нововведению, как правило, дает директор. Внедрение изменений чаще достается заместителям, а вот "заморозка", по нашим данным, оказывается слабым местом. Этот этап в нынешних обстоятельствах является крайне важным и диктует позволительную скорость изменений в вашей организации. Очередное нововвведение, в идеале, должно начинаться не раньше, чем предыдущее будет "заморожено". Этап "заморозки", переводящий новацию в традицию, завершается, когда педагоги говорят: "А мы всегда так делали!"

Сопротивление нововведениям

Вообще говоря, любое нововведение сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может быть "идейным", а может иметь подсознательный характер. Рассмотрим некоторую модель поведения человека, который сталкивается с необходимостью изменений. Например, вам пришла в голову некоторая идея, которую вы излагаете своему заместителю. В этом случае ваш подчиненный проходит через несколько стадий отношения к поступившему предложению (или указанию).

1. Отрицание

На данном этапе типичной реакцией члена организации на нововведение является вопрос: "Зачем это делать?" В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответствующие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководителя как бы проверяют на прочность принятого решения.

Рекомендуемые в этом случае действия выглядят следующим образом: предлагать как можно больше информации и фактов, неоднозначно давать понять, что изменение обязательно произойдет, ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если нововведение состоится), давать время для адаптации.

2. Сопротивление

Этот этап производимых в организации изменений может сопровождаться раздражением подчиненного, депрессией. Типичное выражение - "Я из-за этого всю ночь не спала/спал...". Человек как бы ощущает личное поражение. При этом уровень его самооценки падает. Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, дать "выйти пару". В конце этого этапа целесообразно пойти на столкновение, демонстрируя серьезность намерений, вплоть до категоричного "делайте или уходите". Этап заканчивается тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придется смириться, что оно все равно будет внедрено. В некоторых случаях подчиненный исчезает из вашего поля зрения на некоторое время, переживая этот этап в одиночку.

3. Исследование

Этот этап изменений в организации связан с появлением у человека собственных идей. Деятельность подчиненных хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии, фрустрация. Очень часто в это время подчиненный возвращается к руководителю с его же перефразированной идеей (пусть это вас не раздражает). Рекомендуемые действия руководителя: выделить приоритеты деятельности, демонстрировать собственную вовлеченость, преследовать краткосрочные цели, тщательно следить за подчиненными, их действиями, использовать "мозговые штурмы" и пр. На этом этапе не следует говорить "нет" слишком быстро и часто. Необходимо поддерживать динамику процесса всеми доступными способами.

4. Вовлеченность

Характерными признаками этого этапа является образование групп-команд, уточнение целей деятельности, их координация, возникновение новых ритуалов. Рекомендуемые действия сводятся к совместному определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее успешных исполнителях, построению команд, созданию новых символов и ритуалов, поддерживающих нововведение.

5. Традиционализация

Это последний этап, когда проводимые в организации изменения входят в повседневную жизнь сотрудников, становятся ежедневной рутиной. В терминах модели К. Левина это - "заморозка".

Мы не будем рассматривать здесь более тонкую модель поведения человека в ситуации нововведений. Задачей вышеизложенного было обосновать положение о том, что развитие организации, состоящее из непрерывного ряда изменений, неизбежно ухудшает социально психологический климат в организации и что некоторый этап "инвентаризации" достигнутого абсолютно необходим.

В связи с возможным "идейным" сопротивлением стоит обратить внимание на оценку внутренней среды организации. Я бы хотел предложить вам взглянуть на среду организации таким образом, чтобы оценить сотрудников с точки зрения принадлежности их к определенной группе, которая характеризуется отношением к вашему стилю, методам руководства.

Учителя должны хотеть следовать за вами. Чем больше союзников и последователей, тем больше возможностей использовать дополнительные человеческие ресурсы. Рассмотрим отношение педагогического персонала руководимой вами организации к идее нововведения и предложенным вами способам ее реализации. Всех сотрудников можно разбить на четыре группы.

1-я группа. Сотрудники согласны с вашим способом руководства, с методами решения проблем и доверяют вам, считая успешным руководителем. Это ваши союзники и последователи.

2-я группа. Входящие в нее сотрудники не согласны с конкретным решением, но доверяют (как правило, это друзья, которые считают вас хорошим человеком, но могут позволить себе не согласиться с вашими методами).

3-я группа. Эти сотрудники согласны, но не доверяют, являясь потенциальными союзниками и последователями. Этим людям вы постоянно должны доказывать свою профессиональную компетентность.