Реферат: Социальная ответственность и этика поведения
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран.
ПРИМЕР:
Руководитель фирмы "Леви Страусс" призывает к корпоративной ответственности.
Роберт Хаас, президент и главный управляющий фирмы "Леви Страусс энд Ко.", а также праправнучатый племянник ее основателя Леви Страусса, призывает бизнесменов соединить усилия с общест-венностью и благотворительными организациями в разрешении соци-альных проблем тех районов в которых функционируют их предпри-ятия "Только мы можем изменить положение.. и мы должны изменить полжение дел в период сокращения государственных расходов на социальные нужды..." - так сказал Хаас 19 ноября 1984 г., получая в Колумбийском университете премию Лоренса Вьена за достижения своей фирмы в области социальной ответственности.
Фирма "Леви Страусс" - крупнейший в мире производитль одежды, на 140 ее предприятиях и в центрах ее снабжения по всему миру занято около 44 тыс человек. В 1984 г. фирма выделиля 2,465 миллионов своего дохода, до вычета налога, на многостороннюю филантропическую деятельность (Значительная часть этой суммы пошла на социальные программы в тех местных сообществах в которых фирма ведет свои операции). Центральной частью социаль-ной активности фирмы является программа групп помощи местным сообществам, предложенная отцом-Хаасом в 1970 г. и охватившая к 1984 г. около четверти всех работников фирмы. В 90 таких группах над проблемами и социальными проектами во благо местных сообществ трудятся работники фирмы. Почти 10 тысяч человек работающих в его группах получали профессиональную поддержку со стороны специалистов фирмы и материальную - из средств фирмы, не говоря уже о разрешении заниматься соответствующими проектами в рабочее время. Хаас создал несколько из более чем ста реализуемых в сообществах многих стран мира проектов, в том числе создание организаций, помогающих испаноязычным американ-цам в штате Нью-Мексико; организация сиротского приюта в Аргентине; бурение водяных колодцев и поставка насосов для филиппинской рыбацкой деревни в целях обеспечения жиилей питьевой водой; создание добровольных отрядов медицинской помо-щи, а также общественных клиник в ряде городов. Забота фирмы о благосостоянии своих работников - еще один важный компонент корпоративной ответственности. Как сказал Хаас, на протяжении ряда лет сбыт оказался существенно сниженным, и в начале 80-х гг. по причине падения сбыта и прибыли фирме пришлось уволить свыше 5 тыс. работников "Однако, мы не предполагали отменить свои обязательства в рамках корпоративной ответственности," - говорит Хаас, - "Для продолжения нашей филантропической деятельности мы использовали средства накопленные в предшествующий благоприят-ный для фирмы период. Фирма не только заблаговременно известила о надвигающемся сокращении своих работников, но и помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроится на новую работу.
3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку управляющих не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошо контроли-рует экономические показатели предприятий и плохо - их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответствен-ними.
4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующик государственнмх структурах и благотворительных организациях.
iv. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Рост
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас-лях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживать-ся руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли, отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли, отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматри-вают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или гори-зонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгло-мератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как "Рено" и "Америкэн Моторз", "Бендикс" и "Аллайд Кемикалз", "Америкэн Экспресс" и "Ширсон", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и пере-ориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажа материальных запасов и активов органи-зации. В 1987 г. "Эир Атланта", региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов "Ревлон Груп" согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы "Ревлон" около 1,7 млрд. долл. налич-ными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. "Эйвон Продактс" намеревается продать свое подразделение, зани-мающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем З00-миллионного долга в векселях.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руковод-ства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, при экономическом спще или просто для спасения организации.
Сочетания
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).
ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра-тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной страте-гии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно под-вергнуться тщательному исследованию и оценке. Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможностям отрасли была разработана Бостонской кон-сультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознатель-но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приоб-ретенные инвесторами. Руководство решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Оче-видно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующем пункте.
Когда организации осуществляют бизнес на международных рын-ках, международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности. Руководство должно не только прово-дить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес. Факторы, которые должны анализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направле-ния международной деятельности, связанной с отечественным произ-водством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработной платы, отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде и налогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностью одной стороны. Планирование международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы.
v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.
(CRISIS MANAGEMENT)
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства инте-грации, такие как управленческая иерархия, использование служб. Например, коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поста-вками, очень легко может решить все проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, просто создав создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.
Эффективное осуществление этих целей требует наличие сотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всех участ-ников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цель для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Достижение общеорганизационних комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благо-дарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданних товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объеми сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установление отделом кредитов. Это ведет к сокращению возмож-ного получения кредитов и, следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, замечу, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пять основных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение.