Повноваження

Четвертий важливий структурний блок організаційної структури — визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження — це влада, делегована організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання — делегування і децентралізацію.

Процес делегування. Делегування — це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування підлеглого, як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов'язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов'язання виконати завдання, поставлене керівником.

Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація — це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згідно із суб­ординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є протилежним кінцем початку іншого процесу — централізації, яка передбачає систематичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівнюменеджменту. Організації ніколи не є повністю децентра­лізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші — до другого.

На централізацію і децентралізацію мають вплив різні фактори. Одним із них є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Організації також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування, і що воно вибирає сьогодні — децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Чим дорожче і ризикованіше рішення, тим більший тиск централізації. Отже, менеджер не має чіткого правила шодо проведення централізації чи децентралізації. Багато успішних організацій майже цілком децентралізовані. Водночас такі ж процвітаючі фірми є централізованими.

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації управління

Координація

П'ятим головним елементом організації є координація. Координація — це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна мета координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні — вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для про­ведення відповідної діяльності.

Потреба в координації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна. Пряма взаємозалежність — це найнижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати діяльності об'єднують їх на організаційному рівні.

У послідовній взаємозалежності результат діяльності одного підрозділу є початковим для іншого у послідовному порядку. Це дає.змогу підтримувати помірний рівень взаємозалежності. У Nissan, наприклад, один завод виробляє двигуни і відправляє їх на інший завод, де ці двигуни використовують для збирання автомобілів. Заводи взаємопов'язані в тому, що складальний завод повинен отримати двигуни із заводу, де їх попередньо виробляють, перед збиранням автомобілів. Однак рівень взаємозалежності в цьому випадку односторонній, бо завод, на якому виготовляють двигуни, не залежить від заводу, де збирають автомобілі.

Зворотна взаємозалежність виникає тоді, коли діяльність між підрозділами відбувається в обох напрямках. Ця форма взаємозалежності є найскладнішою. У готельних комплексах, на­приклад, відділ резервування, господарський відділ та інші пов'язані між собою зворотною взаємозалежністю. Якщо будь-який із відділів не виконує своєї роботи належно, то інші також не зможуть виконувати поставлені перед ними завдання.

Методи структурної координації. Розроблено багато методів координації, оскільки кожна організація ставить до них свої вимоги. Організації, які для досягнення координації ви­користовують ієрархію, призначають для керування взаємо­залежними відділами одного менеджера. На гуртовій базі Ктагї головними діями є завантажування та розвантажування товару, причому товар розвантажують із залізничних вагонів на ван­тажівки, що їдуть у пункти роздрібної торгівлі. У цьому випадку виділяють дві взаємозалежні операції: приймання та пе­ревезення, оскільки вони потребують спільного устаткування. Для того, шоб гарантувати координацію і мінімізувати кон­флікти, що в цьому разі виникають, керувати цими зв'язками призначають одного менеджера.

Порядок координаційних дій може бути зафіксований у правилах і стандартних процедурах. На гуртовій базі Kmart завантаження вантажівок має пріоритет над прийманням вантажу, що прибуває. Цей пріоритет спеціально зазначений у правилах. Однак такі методи координації надзвичайно не­ефективні у складних та нестандартних випадках.

Менеджери також виконують функцію координації. Ме­неджера зв'язку призначають для координації взаємопов'язаних відділів; у цьому випадку він діє, як точка дотику між ними. Ця особа фактично може не мати формальної влади над групами, проте може просто полегшувати обмін інформацією між ними. Дві технічні групи, що працюють над окремими системами для великого проекту, можуть через цю особу взаємодіяти. Вона забезпечує ознайомлення як з кожною групою, так і з загальним проектом. Такий менеджер дає відповіді на деякі запитання, пов'язані з проектом, отже, сприяє кращій інтеграції дій робочих груп у проектуванні.

Спеціальну комісію створюють у випадку, коли виникає потреба в координації, а однієї особи вже недостатньо, тобто залучено кілька підрозділів і взаємозалежність між ними складна. У такому разі до спеціальної комісії з кожного підрозділу призначають особу, що відповідає за координацію, отже, функція координації по­ширюється горизонтально між представниками різних відділів. Кожна особа тоді має інформацію, що стосується тієї групи, представником якої вона є. Наприклад, кілька цільових груп, які складаються з членів обох фірм, можуть об'єднати ці фірми.

Інколи для координації використовують інтеграційні відділи. Вони трохи нагадують спеціальні комісії, однак відрізняються терміном дії. Такі відділи, зазвичай, мають постійних членів та тимчасових представників. Інтеграційний відділ має більше повноважень, ніж спеціальна комісія, і йому можуть делегувати навіть певне бюджетне керування організацією.

Використана література

1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
3. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
4. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.
5. Кардашевский В'., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40.
6. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69.
7. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3. - С. 60-66.
8. Басовский Л. Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с.
9. Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с.
10. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.
11. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.