Статья: Корпоративная книга продаж

1. Активные

- Клиенты группы А (часто те самые «золотые» 20%, приносящие 80% оборота или прибыли);

- Клиенты группы В (те, на которых приходится 16% оборота или прибыли);

- Клиенты группы С - кто к ним относится, уже понятно.

Но это еще не все: у каждого клиента есть текущее состояние и есть потенциал. Строго говоря, это та цель, которую следует ставить при работе с тем или иным заказчиком, основываясь как на собственных ресурсах (перекрестные продажи или расширение ассортиментных позиций), так и на планах развития клиента (увеличение количества магазинов, выход в другие регионы).

Поэтому тот же клиент группы В вполне может быть кандидатом для перехода в группу А, а клиент из группы А - оказаться в группе С по совершенно независящим от поставщика причинам. Получается, что даже при такой простенькой сегментации уже вырисовываются подсегменты - В(А); А(С) и т.д.

2. Потенциальные

Потенциальные клиенты - на то они и потенциальные, что никто из них пока не заключил договор. В то же время и с ними не так-то все просто: во-первых, значимость каждого такого клиента может (также потенциально) уложиться либо в группу А, либо в В. Кроме того, с кем-то из таких клиентов уже были первичные контакты, а, следовательно, результат. С кем-то контакт только намечается. И есть еще группа «темных лошадок», иногда достаточно обширная, информацию по которым еще надо проверить.

II. Конечные потребители

Для целого ряда организаций они полностью или частично совпадают с группой «Клиенты». И сегментировать их в этом случае будет еще сложнее. Означает ли трудность такой работы, что ее делать ненужно? Можно и не делать. Но в таком случае с ответом на следующий вопрос: кому надо сказать «спасибо» за то, что товар покупается не у вас, можно начать с себя.

На самом деле покупка может быть сделана не у вас по одной простой причин: у клиента есть альтернатива решить свою проблему по-другому, и он может ею воспользоваться. Кто предоставляет такую альтернативу? Конечно, ваш конкурент. О том, что конкуренты бывают пяти типов, каждый из которых опасен по-своему, писать здесь, думаю, не стоит. Пусть пятый тип конкурентов мы считаем собственным ноу-хау, но четыре в массовой литературе описаны достаточно неплохо.

Стоит ли столь важная информация того, чтобы не только ее собирать, но и использовать в работе? Однозначно да.

И еще один маленький штрих: чтобы вся эта информация не была просто «инфой», а реально работала и проносила пользу, все эти блоки необходимо увязать между собой. К примеру, информация по товарам должна пересекаться с информацией о достоинствах и недостатках альтернативных конкурентных предложений и рекомендациями, как это следует использовать в процессе продажи.

Сервис, вернее определенные его элементы, не всегда предоставляется всем клиентам одинаково и без исключения. Поэтому информация по сегментам клиентов или покупателей также должна пересекаться с тем сервисом, который положено обеспечивать в том или ином их сегменте.

Сказано уже достаточно много, но к самой книге продаж мы только подобрались...

Итак, что же такое книга продаж?

Кратко определение ККП может выглядеть так:

ККП - это четко структурированная информация, практическое применение каждого элемента которой обеспечивает более эффективное решение бизнес-задач.

Нужна или не нужна ККП, и если нужна, то кому?

Угадайте человека или нескольких людей, которые, имея важную для эффективной работы компании информацию, тщательно берегут ее от посторонних глаз, лишь изредка делясь ею с избранными либо предоставляя ее, вроде бы и по долгу службы, а по факту - делая одолжение? Именно таким людям ККП не просто не нужна, она - и совершенно справедливо - воспринимается ими как личный враг. Владение определенной информацией на «эксклюзивной» основе дает им ряд преимуществ, пусть даже просто психологического порядка.

Другой вопрос - а выгодно ли это компании? Просто вспомните, приходилось ли вам практически заново восстанавливать взаимоотношения с клиентом, узнавая, к кому в его компании следует обращаться с предложением нового товара или урегулированием зависшей дебиторки? Как правило, такое случается, если уходит успешный «продажник» или маркетолог.

Можно ответить, что мир не рухнул, все восстановлено. Безусловно, только если время, затраченное на восполнение информационных пробелов, еще можно перевести в потерянные деньги, то впечатление клиента о том, что у вас не все в порядке в организации управления - перевести в точную цифру уже нельзя. И клиентов, которые, заметив ваши внутренние промахи, их не забудут - все меньше. Кто-то, вспомнив такой эпизод, задумается: не подведет ли меня эта компания, если она не может организовать собственные процессы?

Кто должен создавать книгу продаж?

Прежде чем представить ККП как один из ее вариантов, стоит сразу сказать: ККП, отданная для создания на полный аутсорсинг, - это выброшенные на ветер деньги. Как метко выразился один из участников дискуссии - «икорка на хлебушек консалтеров». Неприятно не то, что кто-то ест икру, а то, что деньги в этом случае будут потрачены напрасно.

Сделанная кем-то со стороны, ККП и будет восприниматься сотрудниками как нечто, навязанное извне. Создавать ее и вести должны сотрудники компании. Другое дело, что любая ККП должна обеспечивать возможность решать определенный набор задач и у каждой компании он свой.

Определиться с форматом книги под конкретные задачи компании, объяснить сотрудникам, что это такое и как это делать, помочь составить график проекта - вот для этих целей консультант может оказаться незаменим.

Но созданием любого инструмента, не только ККП, компания должна заниматься сама, иначе этот инструмент никогда не будет работать.

Назначение ККП:

1. Обеспечивать возможность оперативного владельческого контроля над: