Дипломная работа: Анализ банковского маркетинга на примере Московского филиала АКБ "Татфондбанк"

- cross-sales, или перекрестные продажи;

- финансовый супермаркет, или розничные продажи типовых услуг;

- финансовый бутик, или private-banking;

- отраслевая специализация.

Проследим типичные этапы эволюции банка (рис. 1.1).

В самом начале, как правило, топ-менеджеры объединяются и создают банк, обслуживающий узкий круг привлеченных ими самими крупных клиентов. На этой стадии банк еще неосознанно развивает стратегию персонального менеджмента. Для первичной группы клиентов банк реализует необходимый набор услуг.

Рис. 1.1. Этапы развития банка

Постепенно мощности банка разрастаются. Для их поддержки, реализуя стратегию персонального менеджмента, банк привлекает новых ключевых менеджеров (key account managers), а те - новых крупных клиентов. По мере роста числа привлеченных клиентов растут требования к линейке услуг банка, которые могут обеспечить квалифицированные менеджеры по различным направлениям. Менеджеры занимаются привлечением клиентов, но только каждый на свой вид услуг. Только в этот момент банк всерьез начинает задумываться о согласовании действий по различным направлениям, то есть о наиболее эффективной стратегии продаж.

Стратегия перекрестных продаж, когда каждое подразделение банка является монопродуктовым банком, на агентских началах продающим услуги других подразделений, потакает амбициям менеджеров услуг, но не является эффективным. Клиенты стремятся упростить отношения с банковским сообществом и воспользоваться услугами только одного банка. На фоне этого разнокалиберная клиентская политика при перекрестных продажах способствует потере клиентов. Банк стремится ограничить самостоятельность менеджеров услуг, централизовав клиентскую политику. Он реализует стратегию финансового супермаркета, целью которого является предоставление клиентам всех присутствующих на рынке типовых банковских услуг, по ценам и качеству не уступающих среднерыночным параметрам.

Однако не связанные между собой типовые банковские продукты и услуги могут обеспечить существование лишь нескольким десяткам крупнейших банков. Остальные не могут выдержать конкурентных цен и вынуждены идти дальше, решать финансовые проблемы клиентов. На этом этапе возникает стратегия финансового бутика, если банк ориентируется на физических лиц, или стратегия отраслевой специализации, если для банка приоритетной является корпоративная клиентура. В России в настоящее время существуют банки, реализующие стратегию отраслевой специализации. Однако это, как правило, не те банки, которые осознанно пришли к этой стратегии, а те, - первичная группа клиентов которых имела отраслевую общность.

В начале формирования банковского сектора банки были вынуждены последовательно опробовать перечисленные стратегии, поскольку у них не было ориентиров. Не совсем логичным, на наш взгляд, является стремление остальных банков совершать те же самые ошибки, а не воспользоваться наработанным опытом.

В последние годы лишь незначительное число российских банков пыталось воспользоваться наиболее прогрессивной, по мнению авторитетных специалистов, стратегией - отраслевой специализацией. Небольшие банки, вероятно, совершали ошибку, пытаясь реализовать стратегию финансового супермаркета, до которой доросли только крупные банки. Эта стратегия имела наибольшую PR-поддержку, но на практике небольшие банки, скорее всего, не смогут выдержать темпов развития, которые навяжут им банки-лидеры. И им придется перестраиваться, испытывая свой бизнес на прочность.

Отраслевая специализация хороша тем, что банк учится решать финансовые проблемы клиентов, не покрываемые типовыми услугами. Поскольку клиенты принадлежат к одной отрасли, то возникает ограниченный круг производных банковских продуктов. Этих продуктов немного, поэтому банк может их быстро разработать и внедрить.

Отраслевая специализация обеспечивает банку не только унификацию финансовых потребностей клиентов, но и новый взгляд на рекламу. Появляется возможность строить рекламную деятельность банка не на принципах "отапливания улицы", а посредством "облепливания" клиентов информацией о банке. Такой подход возможен, поскольку каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются. В результате у клиентов даже небольшого банка может возникнуть его восприятие как банка-лидера, поскольку они будут получать о нем информацию чаще, чем об остальных банках.

Отраслевая специализация имеет также тот существенный плюс, что позволяет банку сконцентрироваться на реальной (интересной клиентам) продуктовой рекламе вместо тиражирования стандартных рекламных модулей типа "кредиты, РКО, пластиковые карты и т.д. по самым низким ценам".

Для успешного продвижения продукта на рынок и его реализации необходимо дифференцировать клиентов и выявить тех, которые могут явиться потенциальными потребителями данного продукта. Все клиенты имеют разные вкусы и потребности, и к ним соответственно требуется применить разную маркетинговую стратегию.

Группа клиентов, пользующаяся данным видом услуги, образует целевой рынок. При этом один и тот же клиент может входить в несколько целевых рынков, то есть пользоваться рядом услуг. Поэтому одна из важных задач маркетинговых подразделений, входящих в структуру банка, - определение целевых рынков.

Для этого они используют следующие технологии. Первая - "от банка": выбирается определенная услуга/продукт, а затем собирается и обрабатывается информация о потенциальных клиентах. Вторая - "от клиента": с помощью информации выявляются потребности возможных клиентов и, соответственно, определяются нужные для них виды услуг/продуктов.

Аналитическая информация позволяет выделять на неоднородном крупном рынке определенные группы потенциальных клиентов в соответствии с их потребностями, особенностями и соответственно, отношением к возможным услугам. Такое деление целевого рынка на составные части называется в маркетинге сегментацией, которая позволяет:

более точно очертить целевой рынок в значениях потребностей клиентов;

выразить целевой рынок с помощью понятия "потребности потенциальных клиентов";

оценить возможности самого банка в освоении целевого рынка в целом или его одного или нескольких сегментов;

более чётко поставить цели и прогнозировать возможности успешного проведения маркетинговой программы.

Экономический смысл сегментации потребителей и дифференциации продуктов и услуг заключается в том, что с их помощью банки оказываются в состоянии установить длительные и стабильные отношения с клиентами. Происходит переход от разовых нерегулярных обращений клиентов в банки к развитию партнерских доверительных отношений, взаимовыгодных обеим сторонам. Частный потребитель превращается в лояльного клиента, а банк оказывается в состоянии получать стабильные доходы.

Сегментация потенциального рынка может быть проведена различными способами:

- по географическому признаку, где в качестве единиц сегментации могут выступать страны, большие регионы, экономические районы, города, микрорайоны. Такая сегментация важна для крупных банков, охватывающих своей филиальной сетью огромные пространства;

- по экономическому положению: на рынке юриди