- высвобождение персонала не должно повлечь за собой последующих затрат, обусловленных ухудшением морально-психологического климата на предприятии, потерей имиджа или необходимости производить новый набор персонала при изменении конъюнктуры. В настоящее время используются следующие методы высвобождения:

- прекращение найма. Сокращение продолжительности рабочего времени.

- прекращение выдачи подрядчикам заказов, которые предприятие может в сложившихся условиях выполнить собственными силами.

- стимулирование добровольного ухода работников путем привлекательных компенсаций материального и морального ущерба, стимулирование добровольного выхода на пенсию при условии досрочной выплаты пенсии.

1.1.2 Анализ кадрового состава и его развитие

Развитие персонала рассматривается как постоянный процесс, направленный на непрерывное совершенствование как профессиональных, так и личностных характеристик рабочей силы, ориентированный не столько на конкретное рабочее место, сколько на потребности предприятия в целом. Переориентирование работников, включение их в процессы самоуправления, тренинг их личностных качеств, перманентное повышение квалификации и является основными задачами развития персонала как элемента современных систем управления трудом.

Развитие персонала реализуются не только в форме явного (стажировки, курсы, тренинги, другие формы обучения), но и в форме скрытого повышения квалификации.

Скрытое повышение квалификации происходит за счет ознакомления работника с целями данного предприятия, его структурой, корпоративной культурой, значением данного рабочего места в системе производства, привития ему принятых в данной организации стереотипов трудового поведения и т.п., что способствует более производительному применению знаний и навыков сотрудника, его лучшей интеграции в деятельность коллектива. Активно используемой формой скрытого повышения квалификации является в настоящее время интенсивная ротация персонала. В структуре развития персонала в настоящее время превалируют именно скрытые формы, как наиболее экономические и результативные.

Ключевым моментом в разработке программ развития персонала является определение потребностей предприятия в этой области, то есть выявление несоответствия между имеющимся кадровым потенциалом и тем, который необходим для достижения поставленных перед предприятием (организацией) целей.

Анализ потребностей персонала в профессиональном развитии охватывает три основные сферы:

- анализ современного состояния фирмы, ее ресурсов, технологий, целей, перспектив ее развития, динамики изменений экономической среды, в которой функционирует предприятие.

- анализ рабочих мест, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к работникам, с учетом реально выполняемых и прогнозируемых функций.

- анализ кадрового потенциала, т.е. определение совокупных характеристик рабочей силы, имеющейся на предприятии (ее половозрастной состав, образовательный и квалификационный уровень, степень результативности и т.п.).

Определение потребности организации в развитии персонала имеет два уровня конкретизации: на первом уровне происходит выявление проблем предприятия в целом, определение его слабых мест, групп работников, чьи профессионально-личностные качества не позволяют или в перспективе не позволят обеспечить эффективность деятельности подразделений, в результате обосновываются основные направления повышения квалификации (переподготовки) персонала в рамках всей организации или больших групп работников. На втором уровне планирования развития персонала учитываются также индивидуальная результативность работников, их личный потенциал и поведенческие программы. В этом случае последовательно оцениваются и ранжируются по степени значимости все отрицательные моменты, препятствующие высокопроизводительному труду данного работника. Выявляются конкретные меры по их устранению. К числу таких мер могут относиться должностная и функциональная ротация, структурная реорганизация и реконструкция рабочих мест, стимулирование процессов саморазвития сотрудника либо какие-то формы явного повышения квалификации.

В зависимости от выявленных потребностей и возможностей, которыми располагает организация, избираются конкретные программы и методы подготовки и переподготовки работников. Среди них можно выделить следующие основные.

Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и конкретные рабочие места. Эта форма подготовки производится в обычной рабочей обстановке, на реальном оборудовании, имеющемся на фирме, она характеризуется тесной взаимосвязью с повседневной работой и проблемами, стоящими в настоящее время перед организацией. Обучение на рабочем месте является той формой обучения, которая позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения потребностей организации, она облегчает вхождение в учебный процесс работникам, не привыкшим к обучению в аудиториях, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления изученного материала. Однако такая форма обучения имеет и ряд существенных недостатков: она не дает возможности выйти за рамки традиционного для данной организации трудового поведения и представляет собой, скорее, оперативный уровень работы по развитию персонала.

На более длительную перспективу рассчитаны такие формы явного повышения квалификации, как:

- подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к освоению новых форм труда, интенсивной функциональной и внутрипроизводственной ротации;

- подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие его личностных качеств, таких как системность мышления, уверенность в себе, критичность восприятия, коммуникативность, самоорганизованность и т.п.

Как правило, такие формы подготовки и переподготовки более эффективны, однако они рассчитаны на обучение вне рабочего места, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от выполнения должностных обязанностей. К основным методам обучения по стратегическим программам развития персонала относятся чтение лекций, проведение конференций и семинаров, организация деловых игр, ролевое обучение, формирование групп по обмену опытом и т.п.

В последнее время все более популярными становятся методы самообучения с использованием ПК и их мультимедиа приложений, позволяющих вести обучение достаточно быстрыми темпами в режиме диалога.

В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, то есть представляют собой сочетание оперативных и стратегических форм развития персонала.

Для повышения эффективности вложений в системы развития персонала необходимо при их проведении обеспечение следующих условий:

- создание атмосферы доверия и заинтересованности всех работников в участии в программах развития персонала;

- полная и достоверная информированность работников о возможных формах и программах обучения;

- охват мероприятиями по развитию персонала всех категорий работников сверху донизу;

- разработка программ развития персонала, обеспечивающих обязательную востребованность полученных работниками новых знаний и навыков. Необходимо учитывать то обстоятельство, что вложения в развитие персонала являются инвестициями со значительной долей риска, поскольку работник, повысив за счет фирмы свою квалификацию, а следовательно, и конкурентоспособность на рынке труда, может перейти на работу в другую организацию.

Для снижения степени риска вложений в развитие персонала необходимы оптимизация программ подготовки и переподготовки, приближение их содержания к выявленным потребностям организации; создание системы профессионально-квалификационного продвижения кадров внутри организации, в основе которой лежит реальная квалификация и результативность работника, а также учет потенциала работника как одного из критериев экономического стимулирования работника, его продвижения по служебной лестнице (планирования его внутриорганизационной карьеры).

Эффективная организация управления персоналом предполагает знание динамики изменения кадрового потенциала, своевременную корректировку планов кадрового развития, систем ротации и стимулирования персонала. Основным источником информации для этого является регулярно проводимая оценка персонала.

Функции оценки, однако, нельзя сводить только к информационным. Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника; дает следующие преимущества: