Дипломная работа: Банковский маркетинг (на примере КБ "Банк ВТБ")

­ стратегия лидерства в снижении издержек;

­ стратегия дифференциации;

­ стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующих эффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ [14, с. 629].

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», выступивший пионером развития потребительского кредитования в России.

Стратегия фокусирования предполагает, что банк сосредотачивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде услуг, на определенном регионе). Стратегия целесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен для конкурентов (например, в силу специфики обслуживания или высокого риска), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. В качестве примера могут выступать банки-участники ФПГ. Если первые две стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, "карманного" банка крупного объединения или "элитарного" частного банка [35, с. 108].

По Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании, т.е. в выборе одной из трех конкурентных стратегий. Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическом менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем [17, с. 55].

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие провыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии [9, с. 74].

Интересная классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

- стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов, например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;

- стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов, например, Русский банкирский дом;

- стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [37].

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:

­ проникновение на рынок;

­ развитие рынка;

­ разработка товара;

­ диверсификация.

Таблица 2 — Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

Источник: [14, с. 635].

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию [35, с. 111].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению финансовых конгломератов [14, с. 634-635].

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

­ К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group).

Таблица 3 — Матрица Бостонской группы

Темпы роста отрасли	Относительная доля на рынке
	Высокая	Низкая
Высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

Источник: [14, с. 637].