Дипломная работа: Качество сервиса как фактор формирования имиджа организации общественного питания

· установите конкретные цели, которых нужно достичь;

· разработайте планы достижения этих целей;

· установите четкую ответственность за достижение этих целей;

· вознаграждайте за достигнутые результаты.

Еще один выдающийся ученый и автор теории общего контроля качества А. Фейгенбаум, утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам процесса. Фейгенбаум считал, что главным и особенно важным в вопросах качества являются взаимоотношения людей.

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию статистических подходов, правильному сбору и представлению данных, использованию диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственных связей, которые получили название "диаграмма Исикавы" (диаграмма «скелет рыбы»). При подходах, декларируемых Исикавой, когда качество имеет отношение и к продукции и послепродажному сервису, и управлению, как самой компании, так и каждому работнику.

Такой ученый, как Синго делал основной акцент в вопросах качества не на управлении, а на производстве. В 1960-е годы он разработал две системы "пока-ёкэ" (защита от глупости) и система выявление первопричин. Их основная мысль выражена в том, что во всех случаях, когда дефект возникает, необходимо выявлять его причину с тем чтобы предотвращать его повторное возникновение, а погрешности нужно обнаруживать до того, как они превратятся в дефекты. Синго неоднократно подчеркивал, что на практике бездефектность достигается благодаря не изобилию лозунгов, а хорошему проектированию и подробному исследованию процесса.

Питерс в отличие от Синго утверждал, что главное в процессе обеспечения качества - это руководство. По его мнению, заботиться о потребителях, постоянных инновациях и людях должны в первую очередь руководители.

Такой ученый как Б. Смит, предложил уникальный статистический метод, который позволяет повысить доходность компании за счет сокращения брака. После успешного внедрения на своем предприятии «Моторола», многие другие компании такие как «Сони», «Форд», «Дженерел Электрик», сообщили, что применение этого метода позволило получить экономический эффект исчисляемый в миллиардах долларов.

Введение этой программы сопряжено с рядом специфических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников организации. Все ведущие управляющие проходят обучение принципам шести сигм (так называемое «промывание мозгов»), после чего выступают в роли "чемпионов". Приблизительно 1% служащих полностью закрепляются за этим проектом в качестве "обладателей черных поясов". Эти люди проходят интенсивное четырех недельное обучение. Обычно их набирают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту.

Примерно десять процентов служащих входят в состав команд, возглавляемых одним из "обладателей черного пояса". Они проходят двухнедельное обучение и становятся "обладателями зеленых поясов". Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом.

Рассмотрим более подробно модель Всеобщего Управления Качеством (TotalQualityManagement - TQM), котораяв настоящее время является наиболее эффективной. TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе - "улучшению нет предела". Эта идеология имеет свой термин - "постоянное улучшение качества".

TQM как технология является принципиально новым походом к управлению любой организацией. Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и для всего общества.

Следующая модель, которую мы рассмотрим в своей работе – МВQ. В то же время сформировался новый набор средств, который получил название "менеджмент на основе качества" - МВQ (MamagementbyQuality)[6] . В активе менеджмента качества:

· двадцать четыре международных стандарта серии ИСО 9000 (включая ИСО 14000 в области экологического менеджмента);

· международная система сертификации систем качества; международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества; аналогичные системы на многих отраслевых, региональных и национальных уровнях;

· 70000 предприятий и учреждений, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что следует постоянно улучшать систему качества в организации. Лишь постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышения производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект, и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Ведущая роль в этом вопросе отводиться руководству, именно руководство должно заинтересовывать персонал на отношение к потребителю.

1.2 Сущность сервис а и его качество

Важным аспектом при определении воспринимаемого покупателями качества сервиса является степень доверия клиентов. Обслуживание будет считаться плохим в случае, когда покупатель оказывается в состоянии неопределенности либо из-за того, что не знает, как себя вести в связи с противоречивой или неадекватной информацией, либо потому, что чувствует неопределенность и нехватку координации действий у самого поставщика услуг. Галловэй и Уайт (1989) указали на важность внутренней согласованности системы обеспечения сервиса в достижении высокого качества посредством максимизации доверия и уверенности клиентов. На рис. 1.2 (см. приложение 1) представлены четыре связанных между собой элемента: обслуживающий персонал, управление сервисом, сама услуга и длительность процесса ее предоставления.

Согласованность достигается за счет соответствия каждого из этих элементов потребностям покупателей, а также благодаря согласию между обслуживающим и управляющим персоналом относительно природы потребностей и способов их достижения. Если потребности определены нечетко или если руководство и обслуживающие работники не совсем представляют себе, как их обслуживать, то у потребителей неизбежно возникнут сомнения в качестве услуги. Несомненно, сервис должен быть адекватен на каждом уровне в соответствии со структурой, представленной на рис.1.3 (см. приложение 1). Рассмотрим эти уровни более подробно.

· Продукт - центральная часть сделки, товар, переходящий из одних рук в другие. Может отсутствовать в отдельных сферах обслуживания, и в той или иной мере играет свою роль в смешанных сделках.

· Основной сервис - индивидуальные характеристики, присущие данной услуге. Например, текущий счет в банке может сопровождаться чековой книжкой, денежной карточкой, возможностью в определенных пределах бесплатно превысить кредит, обслуживание в любом из отделений сети. Как вариант, может предлагаться обслуживание через банкоматы и централизованный телефонный сервис.

· Периферийный сервис - это те аспекты услуги, что могут иметь ценность для покупателя, но не являются основной причиной для совершения покупки. Так, кафе в продовольственном магазине является периферийным сервисом, равно как и «бесплатная» страховка при получении кредитной карточки.

· Поставка сервиса, т.е.то, как услуга предоставляется, сценарий работы обслуживающего персонала. Чаще всего характеризуется высокой степенью стандартизации, что делает услугу приятно предсказуемой для покупателей и надежной для менеджмента. Тем не менее, доставка сервиса должна, в первую очередь, соответствовать самому сервису.

· Среда сервиса. Внешняя среда включает в себя: расположение, здание, доступ к нему, обстановку внутри и так далее. Внутренняя среда — это атмосфера и структура, в которой работает обслуживающий персонал. Она включает в себя системы обеспечения, оплаты труда, обучения и контроля над работниками.

Данная структура указывает на цели и области, в которых они должны ставиться. Однако она ничего не говорит о способах их достижения. Ниже приводится описание процедуры из нескольких этапов, описанной Лутом и Джонсоном (1988)[7] .Она позволяет удостовериться, что услуга предоставляется в требуемом качестве и с достаточной эффективностью.

Во-первых, убедитесь, что концепция услуги изложена четко, со всеми подробностями. Если этого не сделать, правильно разработать услугу и ее окружение будет практически невозможно.

Во-вторых, представьте себе имидж, который концепция услуги спроецирует на рынок. Это необходимо для понимания ожиданий потребителей от услуги. Какой бы качественной ни была услуга, она будет считаться плохой, если не будет соответствовать этим ожиданиям. Если ожидания окажутся не такими, как вы себе их представляли, значит, услуга представлена неправильно. Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги, с четкой постановкой корпоративных целей. Качество, в конечном счете, зависит от контактирующих с клиентами работников, поскольку это их поведение формирует у покупателей определенное мнение об обслуживании. Если высшее руководство не интересуется качеством, бессмысленно просить об этом простых рабочих. А также, по мнению Лута и Джонсона, необходимо разработать стандарты функционального и технического качества. Это одна из самых сложных задач. Создать стандарты качества для материальных элементов не составляет труда, поскольку речь идет о физических продуктах, чего нельзя сказать о стандартах на нематериальные элементы сервиса. Можно описать требуемое состояние среды сервиса, включая такие вещи, как частота уборок; можно измерить и указать максимальное и среднее время ожидания. Сложнее обстоит дело с такими субъективными — и важными! — вещами, как компетентность, манеры поведения и внешний вид персонала. Стандарты качества должны быть, как можно более приближены к ожиданиям покупателей. В соответствии с ними организуется найм работников, обучение и оплата труда. Таким образом, описанные этапы, будучи надлежащим образом примененными, также гарантируют, что полученная в итоге система обеспечения сервиса будет внутренне согласована[8] .

Обратимся к такому важному критерию, как качество блюд. Противники общественного питания утверждают, что ресторанную пищу редко можно сравнить по качеству с домашней. Как правило, это совершенно верно. Приготовление пищи для двух или трех человек, когда на тебя не оказывается никакого раздражающего воздействия, а имеется лишь предвкушение приятного обеда, резко отличается от приготовления той же пищи, но только для сотен посетителей. Дома вряд ли можно обнаружить что-либо постороннее в курином фрикасе, тогда как в ресторане, где к его приготовлению прикладывает руку множество людей, возможность каких-либо неприятностей такого рода неизмеримо возрастает.