Дипломная работа: Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений

2. Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги, или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества учащихся на достигнутом уровне.

Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов, данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия "тушения пожара" характерна для образовательных учреждений, нахо­дящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией "вылазок" и спланированное "беспокойство" конкурентов на их собственных рынках. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям,

Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на "входной барьер": лицензия, программы, преподавате­ли, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Минобразования РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.

3. Стратегия фокусирования (концентрации) - одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Например, юридическая академия специализируется на подготовке юристов различного профиля по специальности "Юриспруденция", имеет высокое качество подготовки специалистов и высокую цену обучения в регионе.

Стратегия дифференциации (специализации) - одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг (ВШМБ, МИРБИС, ИБДА, ИМИСП и др.). Это в конечном итоге приводит к повышению из­держек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью за­воевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.

Стратегия сфокусированной дифференциации - ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: "высокое качество - высокая цена", "среднее качество - доступная цена", "низкое качество -низкая цена", "наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов" и др.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризис­ных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций, которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть "выходной барьер" ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию само­стоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых голов­ное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для многочисленных филиалов негосударственных вузов, образованных по принципу "МММ".

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).

Стратегия "сбора (снятия) урожая" - отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе, Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.

Примером может служить значительный рост количества абитуриентов на специальности 060500 "Бухгалтерский учет, анализ и аудит", концентрация на прибыльных программах повышения квалификации и свертывании убыточных программ.

Иногда крупные коммерческие организации (банки, предприятия) создают учебные заведения, а когда убеждаются в их низкой рентабельности, стараются быстро от них избавиться.

Суммируя все вышесказанное можно предложить следующую итоговую таблицу по основным стадиям жизненного цикла товара и соответствующим им конкурентным стратегиям фирмы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Типы конкурентных стратегий в зависимости от стадии жизненного цикла товара

Выведение на рынок	Рост	Зрелость, насыщение	Упадок
Товар	Предложить базовый товар	Предложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии	Производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей	Прекратить производство слабых товаров
Цена	Цена, равная издержкам плюс фиксиро-ванная прибыль	Цена, позволяющая проникнуть на рынок	Цена, позволяющая дать достойный отпор конкурентам	Сниженная цена
Распространение	Сформировать избирательное распространение	Сформировать интенсивное распространение	Сформировать более интенсивное распространение	Действовать избирательно : отказываться от неприбыль-ных каналов распростра-нения
Реклама	Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев и дилеров	Добиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка	Подчеркивать отличия и преимущества торговой марки	Сократить рекламу до уровня, необходимого для сохранения консерва-тивных приверженцев
Стимулирование сбыта	Использовать интенсивные меры по сти-мулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей	Сократить мероприятия по стимулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского спроса	Увеличить меры по стимулиро-ванию сбыта, чтобы стимули-ровать пере-ключение поку-пателей на свою торговую марку	Сократить мероприятия по стимули-рованию сбыта до мини-мального уровня

Модель базовой стратегии организации можно представить в виде схемы, в которой перечисляются факторы позиционирования организации на рынке и типовые стратегии развития организации. Путем пересечения факторов и стратегий удобно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внешней и внутренней среды. Конечно, конкурентное положение организации на рынке должно быть предварительно четко определено в регионе по следующим факторам: объем продаж образовательных услуг (% или тыс. руб.), численность студентов и учащихся (чел. или %), стоимость материально-технической базы (тыс. руб.).

На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?

5. Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями,

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с "человеческим фактором", с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.