Дипломная работа: Разработка стратегии диверсификации для предприятия торговой сферы на примере ЗАО УралВостокСервис

Чтобы соответствовать условиям рынка руководство должно помнить о целях своей фирмы, корректировать их в зависимости от ситуации. Необходимо обращать внимание на то, что представляет собой предприятие, кто является его клиентами, каковы ценности этих клиентов, как можно улучшить деятельность предприятия и чего в итоге оно может достичь.

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения [19, c. 256]. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы. Каждый этап расширительного представления предпо­лагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкреп­ленные ее возможностями.

Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (рис.3).

GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения) [20, c. 152].

Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.

В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых.

Рисунок 3 - GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенси­фикации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в кон­кретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляю­щие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкрети­зированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль [21].

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар [22].

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добав­ляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.

Например, подход корпорации «Дженерал электрик» к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, циклич­ность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупно­серийного производства или за счет опыта, накопленного управ­ляющими. Прочность коммерческого производства «Дженерал электрик» оценивает по показателям его доли рынка, конкуренто­способности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа «Дженерал электрик» производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.

Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на­править свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях [23]. На первом уровне выявляют возмож­ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра­ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, откры­вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 1.

Таблица 1 - Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, прису­щие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" представленной на рисунке 4.

Рисунок 4- Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

Товары	Рынки
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок - интенсификация сбыта, поиск новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления товара	Развитие рынка - новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых областей использования товара
Новые	Развитие товара - разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами	Диверсификация - горизонтальная, вертикальная, концентрическая

1) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест­вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2) Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3) Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.