Дипломная работа: Управление развитием сетевой торговли на примере мебельных салонов ООО "Дубль-дон"
2. Матрица «рост - доля рынка» (growth – sharematrix).
3. Модель портфеля долей рынка (portfolioanalysis).
Способ достижения
цели
Позиционирование продукта на отраслевом рынке:
- по темпу текущего рыночного роста целевого сегмента отраслевого рынка в натуральных показателях;
- по величине занимаемой относительной доли рынка
Входные данные
(в натуральных показателях)
1. Общая емкость отраслевого рынка. 2. Объем сбыта данного продукта предприятием.
3. Объем сбыта данного продукта предприятием основным конкурентом.
4. Прогноз объемов сбыта по п.п. 1 - 3.
По положению продукта внутри матрицы можно на качественном уровне сделать заключение:
- о конкурентоспособности и привлекательности отдельных групп мебели;
- о потребностях в денежных средствах на поддержание темпов роста того или иного вида мебели;
- о потенциале рентабельности (прибыльности) продукта;
- о группах мебели и направлениях дальнейшей деятельности (уменьшение рисков и т.п.)
Показатели
(в натуральном исчислении)
- Объемы продаж предприятия по каждому виду мебели
- Объемы продаж предприятия - главного конкурента
- Общий объем продаж на мебельном рынке
- Емкость отраслевого рынка
Темп роста > Х% - высокий (уточняется при настройке инструмента с учетом особенностей отрасли).
Относительная доля рынка > 1 - большая
Таким образом, при разработке стратегии развития предприятия и оперативного плана ее реализации можно предложить следующую последовательность действий.
1. Краткое описание сфер и направлений деятельности предприятия, характеристика развития бизнеса (историческая справка, диверсификация или, наоборот, фокусирование бизнеса, динамика основных экономических показателей, базовые характеристики продукта/услуги).
2. Обзор ситуации на целевом рынке и составление прогноза его развития (состояние и тенденции рынка, субъекты рынка, фирменная структура рынка, сегментация потребителей, дифференциация спроса).
При составлении прогноза развития рынка необходимо помнить, что в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага обычно предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции [2].