Доклад: Економічний спад і нові правила маркетологів

Нові технології обміну інформацією - Інтернет, соціальні мережі, мобільний зв'язок - швидко розвиваються і стають все ефективніше. А класичні ЗМІ, в яких компанії розміщували рекламу, наприклад телебачення, як мінімум подорожчали. Тому тепер маркетологи намагаються досягти поставлених цілей більш економічними способами, поєднуючи традиційні і нові канали, причому на долю останніх припадає від 10 до 15% витрат.

Щоб діяти гнучко, треба добре розуміти, яку віддачу дають ті чи інші форми реклами, а нинішні маркетологи не можуть похвалитися цим. Зазвичай вони вважають, що про ефективність можна судити по широті охоплення споживачів тими чи іншими ЗМІ та вартістю реклами в них, але якість каналу, тобто наскільки реклама потрапляє в ціль, вони не враховують. Простіше всього якість оцінити в сфері прямих продажів, тут можна точно підрахувати рентабельність інвестицій в електронні розсилки або каталоги. Але існують методи, що дозволяють визначити дієвість телебачення, прихованої реклами і спонсорства, а значить - правильно розставити пріоритети.

Підприємства зможуть точніше оцінювати якість, якщо будуть користуватися різноманітними джерелами інформації - оцінювати ефективність спеціалізованих маркетингових проектів, спонсорських програм і т.д., проводячи опитування споживачів та фокус-групи, - і регулярно організовувати робочі зустрічі маркетологів із співробітниками рекламних та медійних агентств, на яких присутні формулювали б спільну точку зору. Кілька великих виробників споживчих товарів, які почали проводити такі зустрічі, вже переконалися в тому, що зроблені на них висновки досить точно відповідають висновкам ретельних кількісних досліджень.

Як би компанія ні оцінювала якість медійного каналу, важливо, щоб вона враховувала не тільки результати цього аналізу, а також дані про широту охоплення споживчої аудиторії та вартості реклами в конкретних ЗМІ. Якщо всі ці цифри у маркетологів перед очима, вони можуть порівняти ефективність каналів та розставити їх по значимості. Як показує досвід однієї компанії, нерідко дієвість ЗМІ двох типів розрізняється в сто разів (див. схему 4). Єдиного методу, що дозволяє однозначно визначити, у яких каналів реклами - традиційних або нових - більш широка споживча аудиторія, кращу якість і менша вартість, не існує. Тому потрібно самостійно проводити аналіз, щоб при необхідності відмовитися від слабких ЗМІ на користь найбільш ефективних.

Перебудова команди продаж

Як ми бачили, у важкі часи компанії намагаються зберегти прибуток на попередньому рівні, скорочуючи накладні витрати, але, як і раніше, вкладаючи кошти у підвищення кваліфікації свого торгового персоналу - людей, які безпосередньо працюють з покупцями. Але зараз співробітники відділів продажів користуються новими методами, і економити на них без розбору надто небезпечно - в процесі продажу, а також в обслуговуванні найприбутковіших замовників і залучення нових перспективних клієнтів вони грають стратегічно важливу роль. Керівник, який у рамках общекорпоратівной програми зниження витрат ріже такі можливості, ризикує завдати сильного удару по роботі всієї служби продажу.

Подивимося, як останні зміни позначилися на крупній сервісної компанії, що працює у сфері промисловості. Десять років тому 90% її торгових представників займалися або обробкою замовлень, або прямими продажами. У компанії цим співробітникам приділяли мало уваги: тут для них проводили тільки курси з продажів і видавали їм буклети з інформацією про продукти; фахівців з окремих продуктів у компанії було небагато. Пізніше в штат взяли набагато більше таких експертів, оскільки клієнти наполягали на більш професійному обслуговуванні і до того ж розширювався пропонований компанією асортимент. Була створена спеціальна група з ціноутворення - її працівники брали участь у переговорах з клієнтами. У компанії з'явилися добре знають галузеву специфіку менеджери з продажу, які надавали професійну підтримку замовникам, і працівники, які займалися продажами по телефону, - вони обслуговували невеликих і середніх клієнтів. Нарешті, компанія організувала відділ аналізу клієнтів і конкурентів - його завданням було аналізувати доцільність нових напрямків роботи.

В умовах нинішнього спаду начальник відділу продажів компанії повинен був скоротити витрати на 10%. Звільняти фахівців з продуктів, менеджерів, які добре знають галузь, і співробітників, обдзвонювати клієнтів, він не міг - це позбавило б компанію шансів підняти продажу та залучити нових клієнтів; вигідніше було скоротити торгових представників і співробітників, що обробляють замовлення. Точно так само не варто скорочувати штат груп з ціноутворення або аналізу конкурентів - це погано позначилося б на якості рішень у сфері ціноутворення, з-за чого зменшувалася б прибуток компанії або вона більше часу витрачала б на невигідні торговельні проекти. Аналіз показників залучення нових клієнтів і прибутковості нових контрактів затвердив керівника відділу продажів у думці, що, тільки зберігши всіх фахівців по продуктам та ціноутворення, компанія зможе підтримувати досягнутий рівень прибутковості.

Замість того щоб займатися повальное скороченням накладних витрат по всім підрозділам, компанія може по-різному раціоналізіровать свої програми продажів, при цьому не погіршуючи фінансові результати роботи. Оцінка поточної моделі покриття витрат на продажу допоможе компанії визначити, які схеми організації та підтримки продажів в найбільшій мірі відповідають конкретним категоріям клієнтів і конкретних ситуацій, а потім перегрупуватися наявні ресурси. На практиці такий підхід може означати необхідність коригування замовлень в режимі реального часу, виконання базових функцій в службі продажів і управління замовленнями силами телемаркетингу, використання більш численних команд консультантів для обробки запитів на комерційні пропозиції. Не менш важливо проаналізувати співвідношення удач і фіаско у важких переговорах з продажу, це допомагає виявити найбільш сильні і найслабкіші групи підтримки і скоротити чисельність тих, які менше всього сприяють росту продажів. Усунення зайвих ланок у процесі післяпродажного обслуговування і встановлення її адекватного рівня також допомагає знизити витрати. Головне при здійсненні цих заходів - знати, чого клієнти чекають від компанії, добре розуміти, що від післяпродажного обслуговування залежить їх довгий співпраця з компанією.

Такий детальний підхід допоможе керівникам відділів маркетингу та продажів повніше виявити можливості скорочення витрат і не звільнити співробітників, від роботи яких безпосередньо залежить прибутковість компанії. Компанії, які спираються на досвід минулих економічних спадів, швидше за все, будуть робити ставку на ринки та сегменти, які при нинішній кризі вже втратили колишню привабливість, і витрачати ресурси на традиційні маркетингові схеми та підтримку торгового персоналу, безпосередньо працює з клієнтами.

Щоб уникнути такого роду дорогих помилок, керівники відділів маркетингу та продажів повинні регулярно переглядати пріоритетність територіальних ринків і споживчих сегментів, каналів реклами і методів роботи торгового персоналу, уважно стежачи за постійно змінюється економічної ситуації.

Література

[1] См.: M.Q. Hancock, R. John, Ph.J. Wojcik. Better B2B Selling // www.mckinseyquarterly.com, June 2005.

[2] В ценах 2000 г.

[3] См.: D. Court, D. Farrell, J.E. Forsyth. Serving Aging Baby Boomers // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2007; E.D. Beinhocker, D. Farrell, E. Greenberg. Why Baby Boomers Will Need to Work Longer // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2008.

[4] См.: D. Court, T.D. French, T.R. Knudsen. Profiting from Proliferation // www.mckinseyquarterly.com, June 2006.