Доклад: Основы коммуникативной культуры менеджера
Прежде чем наказывать работников, следует разобраться в причинах их плохого отношения к своим служебным обязанностям. Возможно, в этом есть и вина руководителя.
Руководителю необходимо быть доступным для подчиненных. Его долг - как можно чаще бывать на их рабочих местах, беседовать с ними, выяснять их служебные, а возможно, и семейные, личные проблемы, внимательно выслушивать их предложения, претензии, жалобы и реагировать на них. Работникам приходится часто обращаться к руководству с различными просьбами, менеджеру нельзя равнодушно относиться к ним. Если нет возможности помочь, целесообразно объяснить причины отказа. При затруднении выполнить просьбу сразу же назначают срок исполнения и выполняют ее. Все отмеченные меры значительно укрепляют доверие между начальниками и подчиненными.Менеджерам приходится работать с людьми различной политической ориентации, религиозных взглядов, национальной принадлежности, с мужчинами и женщинами, пожилыми и молодыми, здоровыми людьми и инвалидами. Он не должен допускать дискриминации по этим признакам, а строить свои отношения с ними на чисто деловой основе. Главным критерием при этом является отношение подчиненных к работе, исполнение ими своих служебных обязанностей и нравственных норм.
Деловое общение не обходится без конфликтов. Их приходится решать менеджерам. Это требует от них знаний и умений, которые приобретаются как путем образования, так и в процессе практической деятельности. Для поддержания нормального морально-психологического климата в коллективе руководителям стоит устанавливать и поддерживать контакты с неформальными лидерами, влияющими на поведение работников, стремиться вместе с ними решать возникающие проблемы и конфликтные ситуации.
Соблюдение норм и правил этикета - важнейшее требование к поведению руководителя. Это - действенная мера в предупреждении грубости, высокомерия, фамильярности, бестактности, вульгарности в общении с другими людьми, менеджер должен постоянно следить за своим внешним видом (одеждой, обувью, прической, гигиеной тела, манерами), а также за порядком в офисе, своем служебном кабинете, на рабочем столе.
Вместе с нравственными качествами руководителю важно обладать и необходимыми для управленческой деятельности психологическими задатками. Выполняя предпринимательские функции, менеджер не должен бояться идти на риск, связанный с нововведениями, и брать на себя ответственность при реорганизации фирм или их отделов.
Современному руководителю необходимо иметь волевой характер, который позволяет ему добиваться поставленных целей, не терять самообладания в кризисных, критических ситуациях, принимать в этих ситуациях быстрые и ответственные управленческие решения.
Менеджеру полезно обладать знаниями в области психологии. Используя их, он строит свои взаимоотношения с окружающими людьми. Чтобы не доводить себя до стрессовых состояний, ему необходимо правильно организовывать свой рабочий день, рационально использовать свободное время, уметь расслабляться, переключаться на другие виды деятельности.
Очень важную роль в нормальном отдыхе играет семейная обстановка. Поэтому свои семейные отношения руководитель должен налаживать так, чтобы они благоприятно сказывались на работе. От этого выигрывает не только дело, но и сама семья.
КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ
В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В условиях становления рыночных отношений в современной России появилось много людей, основным видом профессиональной деятельности или формой вторичной занятости которых стал бизнес, где умение вести деловой разговор является одним из наиболее важных условий коммерческого успеха. Однако у большинства наших предпринимателей крайне низка культура устной деловой речи, что существенно снижает их деловую активность и не позволяет максимально реализовать свои возможности.
Теория и практика управления показывают, что руководитель любого управленческого звена в повседневной работе сталкивается с проблемой общения, или коммуникации. Основная функция общения, его назначение - достичь взаимопонимания, на основе которого участники общения добиваются согласованного взаимодействия.
Обмен интеллектуальной и эмоциональной информацией в деловой сфере важен в двух отношениях. Во-первых, менеджер при помощи общения со своим окружением, с сотрудниками получает информацию для принятия управленческих решений. Во-вторых, общение является наиболее действенным инструментом достижения положительных результатов. В книге «Карьера менеджера» президент компании «Крайслер» Ли Якокка пишет, что «...управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд» . Такова сущность управления по мнению одного из лидеров современного бизнеса. Далее Ли Якокка утверждает: «Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними». В последнем случае он имеет в виду как устное непосредственное общение, так и документальный обмен.
Устное непосредственное общение обладает рациональной и эмоционально-волевой полнотой и имеет поэтому важное преимущество перед письменным обменом - оперативность. Зато письменная информация более упорядочена, долговечна и юридически полноценна. Коммуникативное взаимодействие является именно взаимодействием, то есть совместной и одновременной деятельностью по чередующемуся говорению и пониманию. И хотя чаще говорят лишь о передаче логической и эмоциональной информации, не менее важной стороной при общении является слушание, восприятие и правильное истолкование этой информации.
КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Деятельность руководителя связана прежде всего с подготовкой и принятием управленческих решений. Для этого он должен обладать знаниями по направлениям, по которым работают различные подразделения подчиненной ему производственной или коммерческой структуры. Некомпетентность очень быстро замечается подчиненными, в результате чего страдает его авторитет. Принятие решений требует большой интеллектуальной работы, направленной на то, чтобы из множества возможных действий самого менеджера и организации, которую он возглавляет, выбрать наиболее оптимальное, т.е. действие, дающее наилучшие результаты. Важнейшее требование к управленческому решению - его выполнимость. Прежде чем принять решение, руководитель должен выяснить наличие необходимых для его реализации материальных и людских ресурсов, просчитать последствия принятого решения.
Многие менеджеры стремятся принимать единоличные, авторитарные решения. И это во многих случаях оправдано. Однако бывает немало ситуаций, когда для принятия решения необходим коллективный разум, "мозговой штурм" проблемы. Тогда решение обсуждается (в некоторых случаях и принимается) коллективом или его представителями. Участие широкого круга работников в обсуждении проекта решения и в принятии его дает возможность не только получить дополнительную информацию, но и позволяет переложить часть ответственности на коллектив.
Привлечение подчиненных к участию в подготовке и принятии решений - существенный элемент современного менеджмента, который обычно называют делегированием функций. Этот элемент не только благоприятно сказывается на выполнении управленческих решений в плане усиления ответственности работников за их реализацию, но и является формой обучения сотрудников правленческой деятельности, способом изучения деловых качеств подчиненных, средством реализации их скрытых способностей, фактором укрепления доверительных отношений между руководителем и персоналом, тому же делегирование управленческих функций при решении частных проблем освобождает время и силы руководителя для выполнения более важных, стратегических задач. Вместе с тем в делегировании функций и опасность исчезновения ответственности, появления разногласий и стихийности в деятельности коллектива. Поэтому руководитель при использовании этого управленческого метода должен не забывать, что главную ответственность за принятое решение несет он сам, а это вынуждает его не упускать делегированное дело из своего поля зрения, держать его на контроле.
Выработка и принятие решения - это только часть дела. Вторая важнейшая его часть - мобилизация работников на реализацию поставленных задач. Принятые руководителем решения доводятся до исполнителей в виде различных распоряжений: приказов, директив, указаний, поручений. Существенное требование культуры распоряжений - они должны исходить от одного лица, ибо одновременные указания разных руководителей могут вызвать у подчиненных растерянность и др.
Руководитель, отдавая распоряжение работнику, находящемуся под непосредственным контролем своего подчиненного, должен сделать это таким образом, чтобы не повредить авторитету младшего по должности начальника и не вызвать дезорганизацию в деятельности подчиненных. В таком случае он обязан поставить в известность - непосредственного начальника и объяснить причины отдачи распоряжения "через его голову".
При отдаче распоряжения менеджер должен выяснить степень загруженности работника поручениями и при наличии таковых ранжировать их по важности и определить очередность выполнения. Распоряжение должно быть сформулировано четко, ясно и логично. При формулировке важно указать не только то, что необходимо сделать и в какой срок, но и как сделать. Распоряжение будет качественнее и быстрее выполнено, если к нему появится интерес у работника, к тому же порученная работа должна соответствовать профессии и квалификации подчиненного.
Распоряжения даются в директивной или демократической форме. Виды директивного распоряжения-приказ, указание, требование, демократического - просьба, совет, рекомендация. Предпочтительность первых или вторых зависит от ситуации. Для экстремальной ситуации лучше директивное распоряжение, для нормальной - просьба. Следует иметь в виду, что даже к самым жестким приказаниям, сопровождающимся угрозами наказания, подчиненные постепенно привыкают и при удобном случае или не выполняют их, или выполняют недостаточно качественно. При принятии решений менеджер должен быть внимательным к чужому мнению, терпеливо выслушивать его, стремиться понять, не отвергать его сразу, даже если оно и представляется неверным, помнить, что любая, даже самая невероятная мысль заставляет задуматься, проверить правильность своей позиции и убедиться в своей правоте.
Необходимо удостовериться, правильно ли понято распоряжение. Для этого недостаточно вопросов: "Вы меня поняли?", "Ясно ли я объяснил Вам?" Некоторые работники, чтобы скрыть свою некомпетентность и произвести благоприятное впечатление, могут ответить утвердительно, не уяснив на самом деле, что от них требуется целесообразно попросить работника рассказать, как он понял указание.
Менеджеру в процессе работы приходится давать много поручений по различным деловым вопросам. При отсутствии контроля за их исполнением о них иногда забывают и они не реализуются. Это вырабатывает у работников мнение, что если выполнение распоряжения не контролируется, то оно сделано формально и его реализация никому не нужна. В таком отношении к распоряжениям есть вина и подчиненных и начальников. Поэтому необходимо вести учет управленческих указаний и фиксировать их исполнение. Данную работу можно поручить секретарю или помощнику.
Реализация управленческих решений предполагает текущий контроль результатов в процессе их выполнения. Цель контрольных проверок должна состоять не только в том, чтобы "подстегнуть" исполнителя, сколько в оказании помощи, если он в ней нуждается. Контроль в производственном процессе необходим также для предотвращения ошибок, отклонений от выработанных критериев и стандартов, выявления проблем и корректировки деятельности организации или отдельных лиц до того, как эти проблемы приведут к кризисной ситуации и поставят выполнение распоряжения на грань срыва. Однако контроль должен быть разумным, корректным. Он не должен превращаться в мелочную опеку. Чрезмерный контроль может сковать инициативу, погасить творческий порыв работников, нарушить их трудовой ритм, вызвать ненужную нервозность и в конечном итоге больше навредить, чем способствовать успеху.
ЭТИКА ПРИЕМА НА РАБОТУ
Успех работы руководителя во многом зависит от сформированного коллектива работников. Функцию подбора кадров в больших фирмах осуществляют специальные отделы кадров, в малых - сами руководители. Но в тех и в других последнее слово о приеме на работу остается за руководителем. Какие же кандидаты на работу имеют предпочтение при занятии вакантных должностей? Это прежде всего компетентные, с опытом работы специалисты. При этом руководитель не должен бояться подчиненных умнее себя. Ведь главным критерием оценки его профессионализма являются не столько его личные качества, сколько успешная деятельность возглавляемого им коллектива.
При приеме на работу нельзя игнорировать личностные качества кандидатов. Именно поэтому охотно берут на работу тех, кого знают, с кем работали или учились. Необходимо иметь в виду, что рискованно принимать в подчинение родственников и близких друзей. Их трудно наказывать, тем более увольнять, если они плохо справляются со своими служебными обязанностями.
Как же определить профессиональную пригодность и личностные достоинства претендентов на вакантную должность. Существует целый ряд источников получения информации о будущем работнике. В их числе анкета, заполняемая самим кандидатом, рекомендательные письма или сведения, полученные в беседах с бывшими руководителями и коллегами претендента на должность, письменные тесты, медицинская справка. Приносят пользу личные беседы руководителя с кандидатами. Однако, чтобы эти беседы были наиболее эффективными, к ним нужно готовиться. В частности, заранее должен быть определен перечень вопросов, ответы на которые хочет получить менеджер, например: "Почему кандидат выбрал данную профессию?", "Что он ждет от будущей работы?", "Где работал по этой профессии раньше и почему собирается уходить ( или ушел) с прежней работы?", "Какие он может назвать сильные свои стороны как специалиста и личности, какие слабые?", "Какого типа работу он любит и что не любит делать?", "На какую зарплату он претендует?" Естественно, от многих кандидатов беседа с руководителями требует большого психологического напряжения. Они нервничают, скованны, что мешает им сформировать о себе благоприятное впечатление. Поэтому для получения истинного представления о кандидате необходимо создание доверительной атмосферы. Во-первых, беседа должна проходить в конфиденциальной обстановке. Во-вторых, ей не должны мешать телефонные звонки, появление в помещении посторонних лиц. В-третьих, чтобы снять напряжение, посетителю задают вначале вопросы, имеющие к беседе косвенное значение: "Как добрались?, "Откуда Вы узнали о вакантной должности?" и др.