Доклад: Реструктуризация инновационного предпринимательства

При проведении реструктуризации специалисты сталкиваются с рядом проблем. Одной из низ является невозможность избавиться от так называемой социальной сферы, что делает реструктуризацию экономически бессмысленной, но, по опыту предприятий, уже прошедших реформы, модернизация управления позволяет иначе взглянуть на эту проблему. Аудит затрат ослабляет бронебойный на первый взгляд аргумент о нехватке средств на реформы. Многие опытные руководители, осуществившие реструктуризацию своих предприятий, утверждают, что главный дефицит — это люди. Поэтому идеальный реструктурированный мир — это не мир новых структур, а мир новых людей.

Еще одна большая проблема, с которой сталкиваются руководители, — это необходимость ослабления центробежных тенденций, возникающих в ходе реструктуризации. Отечественный опыт показывает, что решить ее можно двумя противоположными способами, которые соответствуют двум разным сценариям реформ. В конце концов, каждый выбирает свои риски в зависимости от того, чем располагает в большей мере — запасом времени или слаженной командой.

Но определение основных имеющихся в распоряжении ресурсов — это лишь начало. Далее следует определить инструментарий, необходимый для оптимизации их использования. Кончено, базой для эффективного реформировании предприятия является знание законов рынка, управления, логики и даже философии. Но эффективное применение современного управленческого инструментария при разработке и реализации концепции реструктуризации основывается, прежде всего, на умении оценить потенциальные преимущества информационных систем, базирующихся на новейших информационных технологиях.

Проводить реструктуризацию, не имея стандартов описания системы управления, невозможно. Чтобы перевести компанию из одного состояния в другое, надо задать систему координат, в которой описываются начальное и конечное состояние предприятия, а также траектория его движения. Существуют три стандарта, позволяющие описывать структуру компании: первый задает описание элементов системы и их иерархическую упорядоченность, т.е. организационные звенья компании; второй описывает в виде дерева функций бизнес-процессы, которые реализуются в компании; третий служит для закрепления функций за организационными звеньями. Программа реализации такого подхода получила название динамического бизнес-моделирования, а методика, с помощью которой она осуществляется, — orgwear.

Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект здесь ограничен во времени, а в зависимости от ее глубины и масштабов, а также от внешних и внутренних условий функционирования мероприятия он может изменяться в довольно широком временном диапазоне (обычно от двух до восьми лет). С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, зачастую оказывающуюся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат.

Условия реструктуризации

Наиболее характерными, хотя и не исчерпывающими ее задач, являются следующие условия реструктуризации:

- разработки и освоение новых видов продукции;

- усиление конкурентной позиции;

- преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.

Как видно, не только кризисные процессы являются стимулом к реструктурированию предприятия, но и желание усилить свои конкурентные позиции на целевом рынке. Грамотно проведенная реструктуризация обеспечивает очевидные преимущества компании перед конкурентами.

Как свидетельствует мировая и отечественная практика, основная роль в проведении реструктуризации принадлежит менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом. Именно поэтому рассмотрение основ управления реструктуризацией целесообразно начать с данного крайне важного направления.

Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько руководитель может адекватно оценивать связанные с ней реальные трудности и, соответственно, перестроиться самому, прежде чем браться за реорганизацию компании. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуациям.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно новой среде, в условиях высокой степени неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности основываться на прошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности ясно увидеть будущее организаций — пункт конечного назначения.

Хорошо, когда каждый работник имеет ясное видение будущего организации, четко представляет свою роль и мотивирован на самостоятельные действия. Но добиться этого, пользуясь традиционным набором средства и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера, вести и вдохновлять людей своим примером. Он должен тратить все больше времени на формирование менеджеров, способных самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок), и где нет места рутине и самоуспокоенности.

Для реструктуризации на сегодняшнем этапе характерен новый инновационный подход к решению проблем предприятия. Задача руководства состоит, в том числе и в использовании этих новых методов, а также в доведении новых целей до всех работников предприятия.

Сопоставляя подходы к реструктуризации, следует иметь в виду два обстоятельства:

- перечисленные выше особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами при проведении реструктуризации предприятия;

- речь идет не о противопоставлении, а о сочетании обоих подходов, особенно, когда на предприятиях, осуществляющих реструктуризацию, ощущается общий дефицит менеджеров, способных руководствоваться инновационными преимуществами ее проведения.

Кроме того, традиционный подход вовсе не отвергается инновационным подходом, а является его составной частью, недостаточным, но объективно необходимым элементом. Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимализации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирования существующих ограничений и препятствий.

Критерий эффективности реструктуризации может быть только один — конечный результат, достижение поставленной цели, а в какой мере при этом сочетаются традиции и новаторство — роли не играет. В практике реструктуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечивающих достижение поставленной цели, и нет оснований отказываться от них только потому, что они опираются не столько на энтузиазм, сколько на трезвый расчет.

Следует отметить, что если менеджер ощущает себя неспособным в короткое время радикально измениться, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации исполнителя с необходимыми качествами. Это должен быть надежный специалист, которому можно доверять и делегировать необходимые права. При этом важно, что менеджер может значительно облегчить участь руководителя, сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая модель наиболее логична, поскольку нагрузка на управленческое звено в период реструктуризации, как правило, существенно возрастает.

Усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае - не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.

Существует подход, который базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой мотивации и ответственности персонала, весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться инновационными менеджерами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством.

Проведение реструктуризации

После определения ресурсов и инструментов проведения реформ необходимо выработать сценарий их проведения. Два существенных препятствия возникают в управлении, а тем более при разработке программы реструктуризации: ограниченность информационного пространства, в котором принимаются решения, и невозможность определения начала и окончания реформирования. Тем не менее, существует последовательность шагов в процессе разработки плана реструктуризации.

На начальном этапе планирования (анализ бизнеса «сегодня») это качественный (SWOT-анализ) и количественный (финансовый) анализ, маркетинговые исследования рыночного окружения компании и мониторинг внешней среды. Мониторинг представляет собой специальную технику, предназначенную для изучения внешней среды. Руководителю необходим синтез информации. Который, в свою очередь, облегчается, когда мониторинг налажен в виде регулярной процедуры.

На последнем этапе (разработка программы развития) процедуры нужны, чтобы распределить функции между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать) и систему бюджетов на данный период (кто, что, когда будет делать и сколько это будет стоить).