Контрольная работа: Анализ и решение проблем, которые возникают при управлении персоналом на предприятие

2. «А почему вы думаете, что знаете, какие вопросы я собираюсь задать?».

3. «Вы пришли на собеседование. Значит, заинтересованы в этой работе. Поэтому, будьте добры, ведите себя уважительно».

4. «Вы слишком самоуверенны. Не боитесь, что это качество помешает вам в трудоустройстве?».

5. «Очень хорошо, что Вы их знаете. Чувствуется что, вы подготовлены к собеседованию. Это характеризует Вас как перспективного кандидата».

Оптимальное решение кейса

Самое главное для меня, как для менеджера по персоналу, в этой ситуации – не включаться в спор, а варианты ответа 1-4 явно будут провоцировать и собеседника, и менеджера на конфликт, спор.

Поэтому оптимальный вариант – 5 вариант. В сложившейся ситуации имеет смысл ответить кандидату следующим образом: «Очень хорошо, что Вы их знаете. Чувствуется что, вы подготовлены к собеседованию. Это характеризует Вас как перспективного кандидата. Вы меня заинтриговали. Вот Вам лист бумаги, напишите эти вопросы и сразу ответы. Мы потом сравним Ваши вопросы с моими. Сколько Вам на это потребуется времени?».

Таким образом, я использую метод – «проверка деятельностью». Это сможет немного «успокоить» кандидата. Возможно, он начнет понимать, что за произнесенные слова нужно отвечать. Если кандидат согласится и составит список вопросов с ответами, кроме того они действительно в основной своей массе сойдутся с моими, я постараюсь узнать, откуда он знает эти вопросы (литература, тренинг…). Как на его взгляд нужно отвечать на эти вопросы. Каковы ожидания ответов менеджера по персоналу, на его взгляд. Тогда станет ясно – это излишняя самоуверенность или он действительно подготовлен.

Если подготовлен, то это увеличит его шансы на положительный исход собеседования.

Если же кандидат откажется, начнет использовать отговорки или не сможет составить список вопросов, это явно говорит об его излишней самоуверенности, желании защититься нападением. Но собеседование прерывать я не стану (ввиду положительного резюме) и попытаюсь еще дополнительно проверить кандидата.

Кроме метода «проверка деятельностью» я максимально приложу усилия для проведения «стрессового» собеседования с кандидатом, представлю (пропиарю) ему наше предприятие так, чтобы он задумался о своём собеседовании, кроме того протестирую кандидата, расскажу о результатах теста. В конце собеседования обязательно попрошу его дать контакты коллег, с которыми он работал в целях его характеристики и рекомендации (но скорее всего, звонить им не буду, а просто посмотрю на его реакцию).

И не смотря на исход собеседования, обязательно закончу его фразой: «Спасибо, что уделили внимание нашему предприятию. О результатах собеседования мы Вам обязательно сообщим».

2 Кейс 2

Условие кейса

Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Поэтому я хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашему предприятию. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется на предприятии и на какой должности».

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке. Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем–лидером – не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Каковы ваши действия в сложившейся ситуации?

Анализ ситуации кейса

Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Поэтому при работе с директором авторитарного типа моя главная задача, как менеджера по персоналу, ввести определенный алгоритм работы: проблема – задача – решение – ответственные – сроки.

Безусловно, в сложившейся ситуации необходимо начать диалог с директором, чтобы лучше узнать его позицию и виденье проблемы.

Возможные варианты решения кейса

Для начала диалога с директором можно выбрать следующие варианты:

1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».

2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».

3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».

Оптимальное решение кейса