Контрольная работа: Анализ макроокружения предприятия
Рассмотренные факторы представляют собой основные переменные при анализе главных характеристик отрасли, но помимо них имеются и другие, например, наличие барьеров, затрудняющих новым предприятием выход на рынок, возможности дифференциации продукта, вертикальная интеграция – все это не менее важные факторы, характеризующие отрасль.
В целом же анализ основных характеристик отрасли представляет собой только первый шаг. Он позволяет получить четкое представление об отрасли, в которой предприятия действуют или намереваются действовать. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли.
3. Выявление потенциальных и фактических конкурентов представляет собой второй шаг анализа конкурентной среды отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями. Равнодействующая этих факторов в целом и определяет способность фирм в любой отрасли добиваться в среднем такой нормы прибыли на инвестированный капитал, которая превышает стоимость капитала. Естественно равнодействующая пяти факторов Портера в разных отраслях будет различной, она может также меняться на разных стадиях жизненного цикла развития отрасли. Считается, что анализ пяти факторов Портера представляет большую важность как для малых предприятий, так и для крупных организаций.
В совокупности пять факторов Портера определяют прибыльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты и на объем необходимых инвестиций в отрасль. Действие каждого из пяти конкурентных факторов определяется структурой отрасли. Каркас пяти факторов позволяет фирме увидеть схему действия конкуренции и выявить те из них, что имеют для конкуренции в отрасли решающее значение, а также определить те стратегические инновации, которые могут повысить прибыльность отрасли.
Пятифакторная модель Портера представляет собой одну из наиболее известных методик анализа отрасли. Она дает предприятию возможность абстрагироваться от сложного переплетения факторов рынка и разработать собственные конкурентные преимущества Эти пять стратегических сил (факторов) включают в себя:
1) проникновение на рынок компании новичков
2) угрозу продуктов-заменителей;
3) рыночную власть покупателей;
4) рыночную власть поставщиков;
5) силу соперничества между существующими на рынке конкурентами.
Несмотря на важность каждой из перечисленных сил, именно их равнодействующая и определяет прибыльность фирмы в конкретной отрасли.
3. Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения
После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Стратегической группой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практической реализации этой задачи следует предпринять следующие шаги:
1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы (например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги).
2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества.
3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениями координат. Размер получившихся областей определяет размер рыночной доли каждой стратегической группы в рамках рассматриваемой отрасли.
Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить карту стратегических групп. Карта стратегических групп представляет собой полезную технику анализа структуры отрасли. Если основные предприятия отрасли распределены по категориям и выявлены главные конкуренты фирмы, она может разработать и применить правильную стратегию бизнеса, соответствующую условиям конкуренции и позволяющую успешно конкурировать на рынке.
На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторы успеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточить внимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУ относятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли.
КФУ – это те аспекты или характерные особенности деятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает добиться успеха в бизнесе. В таблице 2 приводятся некоторые ключевые факторы успеха для ряда отраслей.
Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторых областях.
| Отрасль | КФУ |
| Производство потребительских товаров | Управление брендом |
| Высшие учебные заведения | Высокоачественные научно- исследовательские работы |
| Благотворительная организация | Привлечение финансовых средств и PR |
| Молочная промышленность | Доступ к каналам распределения |
| Страхование | Доступ к финансированию |
| Тяжелая индустрия | Капитал |
| Разработка программного обеспечения | Умение разрабатывать (проектировать) компьютерные программы |
| Малые высокотехнологичные компании | Технология |
| Туризм | Умение удовлетворить клиентов |
Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами).
Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.
В настоящее время нет единого мнения относительно использования методов анализа внешней среды. На практике подчас происходит путаница в содержательной части методов анализа. В ходе теоретических или экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель, которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегическом управлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с уточнением миссии и видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностический анализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного (социального технического, экономического и политического) анализа для выявления возможностей и угроз, совместный матричный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анализ стратегического потенциала, конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлекательности отрасли на основе специально разработанной номограммы с целью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для его сфер деятельности. При этом процесс выработки стратегии может быть представлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5).
 | Диагностический анализ | |
 | ||
| Отрасли | Предприятия | |
 |  | |
 Анализ сильных и слабых сторон предприятия |  | Анализ макросреды (STEP-анализ) |
| Матричный SWOT-анализ | ||
 | ||
| Цели и критерии развития | ||
 | ||
| Ранжирование проблем управления | ||
 | ||
| Глобальные и базовые стратегии | ||
 | ||
| Разработка системы развития |
Рис. 5 Процесс стратегического анализа.
По результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). SWОТ-анализ предполагает:
1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможностей в целом по предприятию и по каждой сфере его деятельности.
2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия для установления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWОТ-анализа (рис. 6).
|
Возможности 1. 2. |
К-во Просмотров: 239
Бесплатно скачать Контрольная работа: Анализ макроокружения предприятия
|