Контрольная работа: по Управление персоналом

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандида­тов перед другими помогает ис­пользование продуманной систе­мы оценки результатов, получен­ных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна об­ладать следующими характерис­тиками.

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кан­дидатов;

• она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласо­ванную систему критериев,

• она должна помогать работ­никам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способство­вать принятию взвешенного обо­снованного решения,

• она должна быть продол­жением сложившейся в органи­зации политики в области управ­ления персоналом

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объек­тивных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналити­ческая таблица организуется та­ким образом, чтобы в ней содер­жался перечень ключевых требо­ваний, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответ­ствующему признаку.

После собеседования с начальником отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

Интервьюирование при приеме на работу.

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

- британский метод , основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

- немецкий метод , основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
- американский метод , основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

- китайский метод , основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью . Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка Зоны ближайшего развития . Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации . Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи . По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо[3] .

Методы оценки персонала.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи­нам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.