Контрольная работа: Создание отдела продаж

· Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.

· Статистика коммерческой работы.

· Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в «стартовом» пакете – Положение об отделе продаж.

В этот документ были включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Структура отдела.

3. Направления деятельности.

4. Функции отдела.

5. Права.

6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности фирмы. Поэтому рассмотрим лишь некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся под контролем начальника отдела продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о товарном рынке Тольятти, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка документации, формирование рекламного бюджета и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения генерального директора сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос были определены функции отдела продаж.

Под функциями отдела (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора были сформулированы следующие функции отдела продаж:

1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2. Рост числа крупных заказов.

3. Расширение и сохранение клиентской базы.

4. Формирование доверительных отношений с клиентами.

5. Расширение известности компании.

6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7. Качественная подготовка документов.

8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.

Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» - во многом повторяет Положение об отделе, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций начальника и специалистов отдела продаж, описанных в двух предыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения. Ее содержание было закреплено в Положении об оценке деятельности отдела продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела использовались такие показатели, как удовлетворенность работников отдела, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост. Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

· Оценка важности («весов») критериев.