Контрольная работа: Стратегический маркетинг 4

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы успешно работать на каком-либо рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

1) изолировать компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную, надежную позицию, гарантирующую успех в данной отрасли. Модель пяти сил - это тот инструмент, который может помочь менеджерам решить эту задачу.

Анализ конкурентов.

Если компания не изучает конкурентов, это означает, что она вступает в конкурентную борьбу вслепую. В то же время, знание следующего хода противника имеет огромное значение для будущего фирмы.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Пример. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска (Рис.8).

Возможные выводы из анализа:

Карта стратегических групп может помочь спрогнозировать конкурентные позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий.

Увеличение числа групп может усиливать конкуренцию.

Если стратегические группы расположены далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между фирмами, находящимися в одной стратегической группе.

Фирмы в разных конкурентных группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.

Изменение рыночных условий может иметь различные последствия для разных групп, в том числе может стимулировать переход из одной группы в другую.

2.4 Анализ внутренней среды

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности (система McKincey, рис.9); (цепочка ценностей М. Портера, Рис.10). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

Составить цепочку ценностей для фирмы;

Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Рис.11. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить "узкие места" и нарушения логики функционирования предприятия.

2.5 Выбор стратегии маркетинга

Задача выбора стратегии является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней среды, движущих сил и конкуренции в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы - все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том случае, если менеджеры фирмы добросовестно выполнили все исследования, перед ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать оптимальный вариант, приспосабливающий действующую стратегию к ситуации в отрасли.

В этой связи необходимо рассмотреть такие понятия как бизнес-единица и корпоративный портфель.

3. Портфельный анализ

3.1 Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля

Три последовательные стадии структурного развития:

Первая стадия - простая структура. По мере роста предприниматель не справляется со всеми проблемами, наступает кризис руководства.

Вторая стадия - функциональная структура. Сконцентрировавшись в одной в одной привлекательной отрасли, такая структура может действовать достаточно успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей, преимущества структуры утрачиваются.

Третья стадия - дивизиональная структура. Производственно-коммерческие подразделения, объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции.

Стратегическая бизнес-единица - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ - важный элемент стратегического менеджмента.