В ситуации, когда организация не имеет собственной службы безопасности, она вправе использовать для своих целей государственные структуры. Причем во многом степень полноты и актуальности предоставленной информации зависит от личных контактов специалиста по управлению персоналом с государственными структурами. Рассматриваемая ситуация является наиболее распространенной в практике, и, как показывает опыт, более приемлемой.

Кроме выше сказанного, следует отметить, что уровень успешного отбора кандидата на должность может быть повышен до 48 % при анализе его образования, до 50 % — при анализе степени его подготовки и опыта работы, до 59 % — при наличии положительных рекомендательных писем, и до 79 % — в результате проведения тестирования.

Теория и практика управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что при правильно проведенном собеседовании можно повысить степень результативности и качественности отбора сотрудников. По моему мнению, структурированные собеседования являются одним из основных показателей, позволяющим прогнозировать уровень работы кандидата практически на весь промежуток его сотрудничества с организацией.

Следует отметить, что по степени результативности основанным является собеседование, проводимое группой специалистов. В то же время оно во многом превосходит по стоимости индивидуальное собеседование и может быть реализовано в основном в крупных торговых организациях. В его основе лежит беседа нескольких сотрудников компании с каждым отдельным кандидатом. Рассматриваемый вид собеседования показал свою практическую значимость, так как используется многими сетевыми магазинами.

В качестве его примера стоит привести ситуации набора торговых агентов. Так, определим, что четыре основные вида деятельности торговых агентов заключаются в:

1) обслуживании потребителей;

2) ведении переговоров с другими агентами;

3) привлечении новых клиентов;

4) искусстве продажи.

Выделенные виды деятельности должны стать основанием для разработки и определения вопросов, ответив на которые кандидат опровергнет или подтвердит свою пригодность для занятия выбранной должности. Далее на практике группа специалистов, проводящих собеседование, определяет человека, который непосредственно будет задавать вопросы. Полученные ответы целесообразно привести к установленному порядку, но понятно, что в полной мере это не может быть реализовано, а следовательно можно ограничиться краткими пометками и записями. Ответы кандидатов необходимо оценивать по бальной системе, общепризнанна и используется девятибалльная шкала.

Данные, полученные в результате ответов кандидата, суммируются, и происходит их обсуждение группой специалистов. Результатом обсуждения выступает решение группы экспертов о наиболее пригодных для определенной должности кандидатах. Здесь необходимо учесть некоторые этические аспекты, а именно не дать возможности кандидату получить информацию о данной процедуре.

Подвергнутая рассмотрению информация заносится группой экспертов в базу данных, или на ее основании составляется отчет, так как возможности человеческой памяти ограничены, а результаты собеседования могут быть необходимыми в дальнейшем, например, для уточнения каких-либо деталей, адаптации кандидата и т. д.

Таким образом, я разобрала общие вопросы проведения собеседования, характерные не только для сферы торговли, но и для других сфер. Следует отметить, что при проведении собеседования с кандидатами акцент должен быть смещен в сторону таких качеств, как коммуникативность, внешний вид.

Акцентируем внимание на том, что зачастую на практике собеседование не приносит ожидаемого результата по причине плохой подготовки и субъективности проводящего собеседование специалиста. Поэтому, используя общетеоретические материалы и практические, целесообразно подвергнуть рассмотрению каждый из этапов собеседования боле подробно.

Кратко можно выделить такие этапы собеседования, как:

1) подготовка, включающая предварительный анализ документов кандидата, а также составление примерных вопросов;

2) процедура собеседования;

3) завершение собеседования.

В конце данного рассматриваемого мною пункта, я сделала для себя некоторые выводы. Задачами кадрового собеседования, является: профессиональные и личные качества, необходимые для занятия должности; требования непосредственного руководителя будущего работника; возможности кандидата приступить к выполнению должностных обязанностей; внутренние установки и цели кандидата. Причиной собеседования является, на мой взгляд, отбор кандидатов, выявления лучших качеств в каждом индивидуально, умение справляться с поставленными задачами и выбирать лучшее для своей организации.

Кандидату при собеседовании нужно оставаться спокойным на столько, на сколько это возможно, не нервничать и давать более четкие ответы на поставленные вам вопросы. Быть приветливым и уверенным в себе. К такому разговору как следует нужно подготовиться.

Собеседование как метод изучения работников необходимо не только при приеме на работу, но и в процессе повседневной совместной деятельности, что также способствует предупреждению текучести кадров. Например, для проведения собеседований с подчиненными руководитель составляет график, в соответствии с которым он готовится к встрече с каждым из них. Собеседование дает положительные результаты только в том случае, если подчиненные знают свои должностные обязанности. Поэтому его можно рассматривать и как средство повышения квалификации. Для этого руководитель должен знать перспективы дальнейшего продвижения каждого работника и четко представлять себе, какую помощь в повышении квалификации он может оказать своим сотрудникам. Многие руководители чувствуют дискомфорт при проведении собеседований. Этого можно избежать, если собеседование является логическим продолжением регулярных контактов между руководителем и подчиненным. Иными словами, речь идет о практике руководства и управления с высокой степенью участия самих работников. В большинстве случаев такая практика может быть внедрена в рамках традиционной культуры деловых взаимоотношений.

Практика проведения собеседования с персоналом.

Общий макет практики менеджмента с высокой долей вовлечения сотрудников:

1. Проведение ежегодных оценок выполнения работ для всех сотрудников.

2. Проведение заседаний по обсуждению карьеры и рекомендации по выдвижению своих служащих.

3. Быть восприимчивым к предложения служащих о методах работы.

4. Проведение частных встреч о состоянии дел.

5. Перекрестное обучение (опрос) служащих и ознакомление их с работой, выполняемой в соседних рабочих зонах.

6. Определение вкладов в успешное выполнение работы и распределение благодарностей всем членам коллектива.

7. Обеспечение того, чтобы служащие получили обратную связь непосредственно от своих заказчиков.