Курсовая работа: Анализ методов оценки рисков в предпринимательской деятельности

- ни какой универсальный вопросник не в состоянии предусмотреть все возможные виды ущерба для конкретной отрасли или предприятия.

Мировая практика показывает, что стандартизованные опросные листы чаще всего разрабатываются и используются международными ассоциациями консультантов или страховщиков для унификации статистических данных, ко­торые после этого становятся доступны для всех членов такой ассоциации. В частности, в США широко распространены опросные листы, разрабатываемые Американской ассоциацией менеджеров и публикуемые с одобрения Общества управления риском и страхованием. В таком листе обычно содержится более 500 вопросов. Перечень основных разделов опросного листа представлен в таб­лице 4.

Таблица 4 Разделы опросного листа Американской ассоциации менеджеров № п/п Название раздела 01 Общая информация о предприятии и его филиалах 02 Административно-финансовые сведения (реквизиты) 03 Данные о системе управления предприятием 04 Сведения о территориальной структуре и расположении производственных объектов предприятия 05 Сведения о персонале (численность, квалификация, возрастная и гендерная структура персонала; текучесть кадров) и социальная инфраструктура предпри­ятия 06 Описание основных технологических процессов предприятия 07 Перечень и характеристика основных производственных фондов и имущества предприятия 08 Данные о страховании объектов 09 Информация об убытках в результате аварий и отказов оборудования 10 Данные о заявленных исках и выплаченных компенсациях 11 Дополнительные сведения об имевших место финансовых, производственных, юридических и т. п. инцидентах.

Специализированные опросные листы разрабатываются обычно для кон­кретных видов деятельности с учетом их особенностей и детализации от­дельных положений. Так, если анализируются риски и убытки связанные с пер­соналом, то соответствующие листы должны содержать перечень вопросов, от­веты на которые будут характеризовать подверженность риску и убытку тех ас­пектов деятельности предприятия, которые связаны с персоналом, например, с возможной нетрудоспособностью или смертью работника, с увольнением клю­чевого специалиста, нарушением трудовой дисциплины и т. п.

Качество и объем информации, получаемой с помощью этого метода, во многом определяется точностью формулировки вопросов и знаниями респон­дентов.

Собеседование с ключевым персоналом позволяет в прямой беседе вы­явить риски, связанные с материально -техническим обеспечение производства, производственным процессом и сбытом продукции Сотрудники предприятия на практике знают сложившиеся правила деятельности предприятия и имеют представление о возникающих в работе трудностях.. Этот метод позволяет оце­нить риски в динамике, включая прогноз на перспективу. Однако следует пом­нить, что данный способ сбора информации не лишен субъективности. Это яв­ляется не только отрицательным моментом, так как сотрудники предприятия, чувствуя проявленный к их работе интерес, начинают смотреть на свою работу с новой точки зрения - со стороны специалиста, проводящего обследование. Это помогает как в выявлении факторов хозяйственного риска, так и в ориента­ции сотрудника на поиск методов их нейтрализации.

Основные цели инспекционных посещений подразделения предприятия - это сбор дополнительной информации и проверка на местах ее достоверности и полноты. Инспекция позволяет также выявить и уточнить отдельные аспекты разрабатываемой программы управления риском, оценить возможные затраты на управление риском в данном подразделении и дать рекомендации по регу­лированию уровня риска.

Инспекция может быть:

-неожиданной - появление риск-менеджера в подразделении предприятия позволяет зафиксировать такие стороны организации бизнеса, которые были бы скрыты, если бы руководство было извещено заранее. Например, при не­ожиданной инспекции можно отметить реальные отклонения от планового те­чения технологического процесса или имеющие место нарушения правил безо­пасности.

-с заблаговременным извещением сотрудников об инспекции - целесо­образно использовать при необходимости получить материалы и данные, для нахождения которых требуется время. В этом случае на предприятие за не­сколько дней до начала посещения высылается запрос или формы для запол­нения, и к моменту начала инспекции сотрудники подразделения уже имеют на руках требуемые материалы, что существенно сокращает затраты времени.

Эффективность инспекции напрямую зависит от квалификации сотруд­ников, ее осуществляющих. Если риск-менеджеры обладают достаточно высо­кой квалификацией и имеют большой опыт работы, то они отметят те важные нюансы, которые могут быть упущены респондентами опросных листов и дру­гими специалистами, работающими на соответствующих объектах или осуще­ствляющими определенные технологические операции.

Методы моделирования предполагают моделирование развития риско­вых ситуаций, моделирование развития организации и определения рисков в соотвествии с этапом жизненного цикла предприятия, моделирование взаимо­действия подразделений и анализ структурных и потоковых карт и диаграмм, моделирование текущих операций с помощью логистической цепи и моделиро­вание элементов внешней среды.

Моделирование развития рисковой ситуации. Весь спектр процедур по идентификации риска можно определить, рассмотрев схему развития рисковой ситуации (рис. 4).

Рис. 4. Схема развития рисковой ситуации в ЛС 1111

Таким образом, в ситуации риска можно выделить три основные состав­ляющие, подлежащие исследованию - факторы риска, отдельные группы или виды риска и последствия риска. Факторы риска могут выявляться различными способами: от сложного вероятностного анализа в моделях исследования опе­раций до чисто интуитивных догадок. Важно только своевременно и как можно более точно установить, какая информация, какого качества и к какому сроку нужна, а затем выбрать один из доступных источников информации и принять решение о наилучшем способе се получения из этого источника. В настоящее время системно рассматривают только три источника информации: накоплен­ный практический опыт, личное мнение риск-менеджера и мнения специали­стов (экспертов). Информацию из этих источников можно получить разными способами, различающимися по частоте и оперативности обращения к источ­нику, по затратам на получение информации и другим важным характеристи­ками.

Моделирование развития организации позволяет определить этап жиз­ненного цикла предприятия. Предприятие имеет определенный жизненный цикл, поскольку всякая система обладает предельными возможностями, огра­ничивающими ее дальнейшее существование в первоначальном виде опреде­ленным периодом времени. Знание того этапа жизненного цикла, на котором находится предприятие, а также прогнозирование направлений дальнейшего развития системы в процессе управления рисками дает возможность с высокой степенью вероятности предвидеть дальнейший ход развития системы, заранее прогнозировать и оценивать риски, свойственные следующему этапу и с учетом организационно-экономических особенностей этапа жизненного цикла разра­ботать комплекс мероприятий по воздействию на риски. Сравнительный анализ организационно-экономических особенностей работы предприятия на различ­ных этапах жизненного цикла приведен в таблице 5 (таблицу 5 см. в приложении).

Характер действия рисков на разных стадиях жизненного цикла предпри­ятия представлен на рисунке 5. Как правило, ранние стадии жизненного цикла, являются менее устойчивыми и более рискованными. Кроме того, циклы жизни не переходят один в другой просто с течение времени. Их продолжительности зависит от маркетинговых и других усилий фирм (стратегия, организационная структура, кадровая политика и т. п.).

Рис. 5 Уровень риска на разных этапах жизнедеятельности предприятия

Моделирование взаимодействия подразделений - это постоянный и систе­матический анализ взаимодействия подразделений организации друг с другом. Взаимодействие подразделений внутри организации может проверяться в виде административных инспекций движения средств и операций, отражающих взаимоотношения подразделений друг с другом; проведения совещаний - планерок с руководством подразделений; длительных бесед руководства с ме­неджерами и персоналом разных подразделений фирмы с целью целостного понимания деятельности каждого подразделения и связанных с нею возможных потерь; устных или письменных рапортов подразделений, возникших в них из­менениях и колебаниях.

Анализ структурных и потоковых карт и диаграмм. Для выявления внут­ренних факторов хозяйственного риска, обусловленных качеством менеджмен­та, организацией основного производства, вспомогательных и обслуживающих подразделений, а также организацией работы служб сбыта и материально- технического снабжения, могут оказаться полезными структурные диаграммы, визуализирующие различные стороны деятельности и взаимосвязи структур­ных и технологических единиц предприятия.

Анализ структурных диаграмм позволяет выявить зоны возможного обра­зования внутренних факторов риска, связанных с дублированием или чрезмер­ной концентрацией функций, излишней или недостаточной административной зависимостью подразделений и т. п. Построение функциональных и организа­ционных структурных диаграмм способствует выяснению степени согласован­ности работы дублирующих отделов и возможностей координации и контроля за всеми отделами предприятия.

Избыточная концентрация некоторой функции, так же как и недостаточная четкость ее закрепления за определенным исполнителем, что наглядно прояв­ляется на структурных диаграммах, могут явиться фактором риска. На струк­турных диаграммах могут быть отражены данные о доходах филиалов, что по­зволит, сопоставив результаты их деятельности, выявить те из них, которые приносят наибольший доход, ритмичность поступлений доходов, наличие или отсутствие фактора риска несвоевременной оплаты потребителями отгружен­ной продукции.

Полезным средством, дополняющим возможности структурных диаграмм, являются карты потоков или потоковые диаграммы или схемы бизнес- процессов, которые изображают графически отдельные технологические про­цессы производства и их взаимосвязь, либо направления передачи служебно