3. Пошук інформації . Необхідно зібрати інформацію про своє підприємство і партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первинні так і вторинні дані. Отримана інформація, повинна бути всебічно перевірена.

4. Аналіз. Отримана інформація класифікується, систематизується, вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення мети і фактори, що визначають результат.

5. Упровадження . Розробити план упровадження, процедури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягли найвищої ефективності.

У такий спосіб бенчмаркінг можна розглядати як один з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.

Розділ 2. Особливості застосування бенчмаркінгу вітчизняними суб’єктами господарювання

2.1 Проблемні питання впровадження бенчмаркінгу в Україні

У малому бізнесі бенчмаркінг має свої особливості, як і будь-який інший інструмент управління, що прийшов з великого бізнесу. При тому бенчмаркінг із визначеними застереженнями можна розглядати і як продукт малих компаній, що виник з необхідності навчатися у великих фірм і зведений у ранг методу управління. Наприклад, традиція транспонувати досвід великих компаній на власні системи управління замічена в малих організацій Японії ще задовго до визнання бенчмаркінга як офіційного інструменту управління.

Успіх проекту бенчмаркінга у великому ступені залежить від визначення того, що буде піддано порівнянню. Проблем у малих підприємств завжди багато, і в керівників виникає бажання поліпшити усе відразу, а вибір показників для порівняння переважно охоплює проблеми, що лежать „на поверхні” і вже мають сформовані підходи до виміру, такі як фінансові результати діяльності, характеристики товару, ціна. Більш гнучкі і менш відчутні показники, такі як командний дух чи задоволеність працівників організації своєю діяльністю, використовуються рідше: важко визначити кінцевий об'єкт зіставлення і зробити нормалізацію інформації. Факт використання малими компаніями при бенчмаркінгу легко вимірюваних показників продиктований динамічним конкурентним середовищем у малому бізнесі. Тому об'єктом для зіставлення частіше стають показники, пов'язані з ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі, а бенчмаркінг приймає форму конкурентного аналізу. Недостатня увага до менш відчутних показників - справа часу і розвитку культури удосконалювання [3].

Серед керівників малих компаній, хоча б поверхово знайомих з бенчмаркінгом, існує думка, що бенчмаркінг придумано консультантами для консультантів, що це даремна витрата часу і ресурсів. Однак, як це не парадоксально, малі компанії мають набагато більший потенціал для еталонного зіставлення, чим прийнято думати. Теоретично їхні керівники завжди мають перед очима масу прикладів (орієнтирів, бенчмарків), до яких варто прагнути. Практично ж методи, що використовують провідні компанії, або недоступні, або невідомі. Крім цього, застосуванню бенчмаркінга в малих компаніях перешкоджає ще цілий ряд факторів. Крім стандартних причин відмовлення від еталонного зіставлення, таких як „недостача часу і засобів”, деякі перешкоди для малого бізнесу виглядають істотними, особливо на тлі великих компаній. Нижче перераховані ці основні бар'єри [4]:

1. Обмеженість ресурсів і, як наслідок, відсутність можливості залучити фахівців з бенчмаркінгу. У кращому випадку консультантів заміняють статті, книги, Інтернет-публікації.

2. Працівники великих компаній зі знанням і досвідом застосування сучасних методів управління, у тому числі бенчмаркінга, усе рідше переходять на роботу в малі фірми.

3. Членство в кожнім з бенчмаркінгових „клубів” досить дорого для малих компаній. Так, членство в Європейському фонді управління якістю (EFQM - www.efqm.org) для невеликої компанії складе 1350 євро в рік. Крім того, практично всі наявні ресурси й інформація англомовні, а потенційні партнери по бенчмаркінгу в рамках цих клубів - закордонні компанії.

4. Менеджери малих підприємств набагато ближче до своїх споживачів, працівників і конкурентів, чим їхні колеги з корпорацій. Найчастіше їхня увага розсіюється між стратегічною й оперативною інформацією. Як перевагу тут можна відзначити можливість постійно „тримати руку на пульсі” у відношенні показників щоденної діяльності, від яких менеджери у великих компаніях відносно вилучені. Разом з тим подібне положення не завжди дозволяє керівникам мати об'єктивне представлення про діяльність організації в стратегічному плані.

5. Для досягнення бажаного ефекту від бенчмаркінга вимірювані показники повинні бути досить гнучкими, що відбивають різноманітної особливості малого бізнесу.

Ще одна важкоздолана сьогодні в Україні перешкода для проведення еталонного зіставлення і пошуку партнерів для бенчмаркінга – „закритість” бізнесу, особливо малого і середнього. Дійсно, у нас далеко не кожен готовий розкрити інформацію про своє підприємство.

Важлива і, може бути, на даний момент основна причина невикористання потенціалу бенчмаркінга як ефективного інструменту управління на малих підприємствах - це слабке представлення про нього чи повне незнання його методів.

2.2 Методологія бенчмаркінгу

Відразу варто зробити застереження, що сьогодення бенчмаркінгове дослідження звичайно займає біля шести місяців. Керівники, що ініціюють бенчмаркінг, повинні усвідомлювати, що більш короткого шляху немає. Якщо потрібні швидкі зміни, краще вибрати інший спосіб. Успіх проекту бенчмаркінга полягає в строгому дотриманні послідовності процесу еталонного зіставлення. Аналізований нами в даному параграфі алгоритм бенчмаркінга, розроблений і адаптований для малого і середнього бізнесу фахівцями компанії „Верба Консалтинг Груп” і включає сім основних етапів [4]:

1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень.

2. Визначення предмета еталонного зіставлення.

3. Пошук еталонної компанії.

4. Збір інформації.

5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту.

6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації.

7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень.

Як приклад бенчмаркінга приведемо окремі епізоди реалізації стратегії розвитку одного з підприємств „Київсервіса” - київського таксі „Еліт”. Розробка проекту бенчмаркінга ропочалася на практичних заняттях під час стажування керівництва підприємства по Президентській програмі „Українська ініціатива” в Німецькому центрі продуктивності для соціально-економічного розвитку.

Етап 1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень . Ефективним підходом до визначення слабких сторін організації й областей першочергових поліпшень, що мають сформовану методологічну базу, є SWOT-аналіз моделі організаційної самооцінки.

Менеджмент компанії зупинив свій вибір на самооцінці системи управління таксі за критеріями Німецької премії якості. Самооцінка показала необхідність першочергових поліпшень в області організації основного процесу.

Етап 2. Визначення предмета еталонного зіставлення . Для підприємства, що вирішило переймати досвід інших, необхідною умовою є чітке розуміння своєї діяльності, свого бізнес-процесу. Проблема полягає в тому, щоб „порівнювати яблука з яблуками”. Існують різні підходи до опису бізнес-процесу. Ми виділимо дві основних, на наш погляд, методики. Деталізація „зверху вниз” - схема класифікації процесів, розроблена Іnternatіonal Benchmarkіng Clearіng House разом з компанією Arthur Andersen (докладніше про це написано на сайті www.apqc.org). Деталізація „знизу нагору” - методологія функціонального моделювання ІDEF/0.

Аналіз і деталізація власного бізнес-процесу дозволили визначити предмет для еталонного зіставлення - це процес „реагування на запити клієнтів”.

Етап 3. Пошук еталонної компанії . Невеликі компанії знаходять контрагента для бенчмаркінга переважно через споживачів, з газетних і журнальних статей, на конференціях і комерційних виставках. Вибір еталонної компанії в нашому прикладі відбувався в рамках відвідування провідних підприємств Німеччини в області якості, а також лауреатів Німецької премії якості. Візити по програмі стажування в компанії різних сфер бізнесу і різних розмірів, серед яких були пивоварна компанія, авіакомпанія, дилерська мережа автосалонів, дозволили зробити вибір контрагента для бенчмаркінга. Їм стала компанія DWT - лауреат Німецької премії якості 2003 р. Профільний бізнес підприємства - надання послуг по збиранню житлових і офісних приміщень.

Етап 4. Збір інформації. Для збору інформації про систему управління підприємством використовувався „контрольний список”, де дані процесів еталонної компанії систематизувалися по восьми критеріях Німецької премії якості.