Курсовая работа: Бюджетирование как элемент управленческого учета на малых предприятиях

Для крупных компаний характерна дивизиональная структура управления. Это связано с децентрализацией управления, предоставлением оперативно-производственной и финансовой самостоятельности структурным единицам. Линейно-функциональная структура применяется для мелких и средних фирм.

В системе управления возникают и циркулируют большие информационные потоки по вертикали. Горизонтальные связи между отдельными управленческими функциями реализуются на верхних уровнях иерархии, где принимаются стратегические решения.

Наряду с организационной существует и финансовая структура предприятия как динамическая система зон или центров ответственности. Эта структура является основой финансового планирования предприятия.

Предполагается, что финансовая структура мобильна и состав центров ответственности может меняться как по бюджетным, так и по календарным периодам относительно меняющихся целей деятельности предприятия при сохранении его организационной структуры.

Таким образом, построение системы управленческого учета базируется на концепции децентрализации управления и выделении центров ответственности (например, центры финансовой ответственности для целей бюджетного управления или производственные центры промышленных предприятий) в рамках организационной структуры предприятия.

С учетом организационной и финансовой структуры предприятия, внешних и внутренних экономических условий выбираются методы управления деятельностью предприятия, обеспечивающие достижение бизнес-целей.

1.3 Зарубежный опыт организации управления и учета

В мировой практике самыми популярными методологиями управления являются MRP, JIT, SCM, ERP.

MRP (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов) - методы управления промышленным предприятием в условиях конкурентной рыночной экономики. Метод MRP (MRPI и MRPII) обеспечивает формирование производственных планов на основании портфеля заказов и прогнозирования сбыта готовой продукции по периодам. Метод MRP использует развитый управленческий учет и систему бухгалтерского учета международного класса (GAAP, IAS). Для принятия управленческих решений применяются информационные технологии анализа и статистического моделирования, а также оптимизационные расчеты. По всем производственным хозрасчетным подразделениям формируются бюджеты, для анализа выполнения которых ведется расчет нормативных и фактических затрат на производство, а также нормативной и фактической себестоимости продукции. Непрерывно осуществляется оперативное формирование бухгалтерского баланса и анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

JIT (Just in time) - управление, основанное на высочайшей организации бездефектного производства, синхронизации производственных процессов, включая операции с поставками комплектующих и материалов, выполнением субподрядных работ. Применяется в основном на предприятиях с массовым характером производства.

SCM (Supply Chain Management) - управление расширенной производственной цепочкой. Метод SCM основаннастандарте CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). При данном подходе осуществляется поддержка полного управленческого цикла выпуска продукции - от проектирования до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Стандарт CSRP ориентирован на управление внешними по отношению к предприятию элементами производственной цепочки.

ERP (Enterprise Resource Planning) - управление ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми) в рамках единой корпорации. Эта методология полностью базируется на MRPII и отличается еще большим масштабом предприятий, которые становятся корпорациями.

Изменения организационной и финансовой структур, переход на современные методы управления являются достаточно сложными процессами в организационном и техническом плане, требуют много сил и времени. Но они жизненно необходимы в современных рыночных условиях, так как позволяют внедрять и развивать информационные технологии, предназначенные для того, чтобы сделать предприятие максимально эффективным за счет достижения высокого качества управления.

2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Бюджетирование – основа эффективного управления бизнесом

За 20 лет развития малого предпринимательства в России изменилась не только рыночная ситуация для хозяйствующих субъектов малого предпринимательства, но и сам предприниматель, он стал более грамотным в экономических и правовых вопросах. Современному предпринимателю недостаточно быть лишь владельцем собственного бизнеса, он стремится эффективно управлять им. Однако решение этой задачи осложняется по ряду причин.

Во-первых, действующий в настоящее время Федеральный закон от 14.06.1995 N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" уже не отвечает современным реалиям. Во-вторых, субъекты малого предпринимательства обладают ограниченными ресурсами, зачастую руководитель сам является владельцем компании и сам ведет учет.

В связи с необходимостью внесения изменений в законодательство о малом и среднем предпринимательстве в Российской Федерации подготовлено несколько законопроектов. Среди мероприятий программы государственной поддержки малого бизнеса наиболее значимым, по нашему мнению, является снижение налогового бремени.

С принятием гл. 26.2 "Упрощенная система налогообложения" НК РФ многие субъекты малого предпринимательства перешли на этот налоговый режим. Кроме снижения налоговых платежей, специальный налоговый режим освобождает малый бизнес от ведения бухгалтерского учета (за исключением учета основных средств и нематериальных активов) и представления финансовой отчетности, что высвобождает ресурсы и позволяет организовать бухгалтерский учет для целей управления, т.е. бухгалтерского управленческого учета, и такой его важной составляющей, как бюджетирование. На рис. 1 представлена схема взаимосвязи бюджетирования с другими элементами управленческого учета.

В условиях ограниченных финансовых ресурсов для предприятий малого бизнеса просчеты и ошибки, а также неправильные управленческие решения могут привести к краху. Следовательно, для малых предприятий стратегия развития бизнеса и планирование текущей деятельности не менее значимы, чем для средних и крупных организаций.

Обычно внедрение бюджетирования на предприятии осуществляется по инициативе собственников. Они желают знать, как развивается бизнес, какими темпами, наиболее эффективные направления бизнеса, соотношение прибыли и затрат, ожидаемый эффект от принятых управленческих решений.

В качестве примера приводится бюджет прямых затрат труда на изделия, где трудоемкость изделий рассчитывается исходя из норм, а если нет нормативов затрат труда, то этот показатель рассчитывается на основе хронометража.

Таблица 1

Наименование продукции	Трудоемкость единицы продукции, ч	Средняя часовая тарифная ставка, руб.	Прямые затраты на оплату труда на 1 шт., руб.	Валовая продукция, шт.	Реализованная продукция, шт.	Прямые затраты на оплату труда, руб.
						на валовую продукцию	на реализованную продукцию
А	6	50	300	5800	6900	1740000	2070000
Б	4	40	160	10400	10200	1664000	1632000
В	3	40	120	4600	4800	552000	576000
Итого						3956000	4278000

Основное назначение управленческого учета заключается в предоставлении своевременной и качественной информации руководству организации. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет не только определять эффективность бизнес-направлений, но и планировать деятельность компании на перспективу и на текущие периоды.

Отдельные элементы управленческого учета присутствуют в каждой организации. Многие малые предприятия ведут учет движения денежных средств, пытаясь управлять ими, но, как правило, это происходит достаточно бессистемно.

Рассмотрим подходы к организации управленческого учета, в частности бюджетирования, учитывая специфику малого бизнеса и в первую очередь ограниченность ресурсов. Прежде всего следует выяснить, какую информацию и в каком виде руководство желает получать. Например, если в бюджете запланированы статьи расходов, формирующих переменную себестоимость, а в процессе их учета информация аккумулируется по полной себестоимости, то это будет серьезным препятствием для последующего сравнения плановых показателей с фактическими.

В таблице 2 приводится аналогичный пример по расчету потребности в материалах.

Таблица 2

Бюджет потребности в материалах

Материал	Потребность на расход, кг	Запас материала на конец периода, кг	Итого потребность в материале, кг	Запас материала на начало периода, кг	Объем закупок, кг	Цена за 1 кг, руб.	Стоимость закупок, тыс. руб.
X	31500	700	32200	2715	29485	400	11794000
Y	30210	390	30600	2620	27980	26	727480
Z	16578	503	17081	925	16156	32	516992
Итого							13038472

Рассчитанные таким образом потребность в материалах является одним из основных проектов генерального бюджета. В данном случае следует обратить внимание на влияние остатков материальных ценностей на объем закупок.

В данном случае необходимо увязать плановые показатели с учетными, обеспечив им единый формат, путем разработки Положения об учетной политике для целей управленческого учета, где будут зафиксированы основные задачи планирования, учета, контроля, анализа затрат и результатов деятельности малого предприятия.

В плане счетов управленческого учета должны быть предусмотрены счета, соответствующие статьям бюджетов. Например, если в бюджете управленческих расходов отдельной статьей выделены телефонные переговоры сотовой связи, то и в учете должны содержаться счета, аккумулирующие информацию о затратах на телефонные переговоры сотовой связи, а также аналитические счета с данными по каждому сотруднику.

При расчете бюджета общепроизводственных расходов, следует учитывать отдельно переменные и постоянные расходы.

Таблица 3

Бюджет общепроизводственных расходов

Статья затрат	Сумма, руб.
Переменные расходы – всего, в т.ч.	664500
Вспомогательные материалы	350000
Заработная плата вспомогательных рабочих	165000
Премиальный фонд	27500
Двигательная электроэнергия	80000
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	42000
Постоянные расходы – всего, в т.ч.	920000
Амортизация	300000
Заработная плата контролеров, мастеров, начальников цехов	150000
Электроэнергия на освещение, вода, отопление	220000
Ремонт, техобслуживание	250000
Итого	1584500

Владелец малого предприятия, как правило, является одновременно "исполнительной" (генеральный директор) и "законодательной" (собственник) властью организации. Эта ситуация создает дополнительные преимущества при задании основных целей деятельности фирмы, а также разработке мероприятий по их достижению.

В первую очередь необходимо согласовать понятийный аппарат (терминологию), которым пользуются сотрудники малого предприятия, - уточнить содержание категорий "доходы", "выручка", "поступление денежных средств", "издержки", "затраты", расходы" и т.п. Все сотрудники организации должны вкладывать в них одинаковый смысл. Далее следует определить стратегические цели предприятия и сформулировать задачи по их достижению. Разработка бюджетов базируется на основе стратегического плана развития малого предприятия, целевые показатели которого должны быть увязаны с текущими планами. Если стратегическим планом развития предусмотрено в течение трех лет достичь увеличения объема продаж в 2 раза, необходимо подготовить перечень мероприятий (с указанием стоимости их осуществления) для выполнения в следующем году по реализации утвержденного стратегического плана.