Курсовая работа: Бюджетирование на предприятии

Задача составления бюджета неизбежно вызывает необходимость постановки в организации управленческого учета. Прежде всего это объясняется адекватностью отражаемых в бюджете показателей: если представлена неверная информация, есть большая опасность принятия ошибочных управленческих решений.

Когда в организации налажен управленческий учет, отработаны процедуры составления бюджета, и он подготовлен и утвержден на какой-то определенный период, встает вопрос об эффективном использовании этого бюджета для поддержки принятия управленческих решений. Поэтому в организации должна быть четко прописана еще одна процедура – анализ бюджета. Он подразумевает итерационный (многоступенчатый) процесс контроля над исполнением бюджета и отклонениями плановых показателей от фактических. Анализ может проводиться как единожды – по окончании планового периода, так и с опережением (посредством прогнозирования окончательных значений параметров с использованием экономико-математических методов). В последнем случае степень недостоверности данных, конечно же, выше, но корректирующее управленческое воздействие можно осуществить заранее.

Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а так же, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Таким образом, возникла необходимость разработки новой комплексной системы планирования, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.[4]

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

По сути бюджетирование — это часть планирования, выраженная в числовых показателях. Для банка, конечно, в первую очередь важны финансовые бюджеты (прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств), но даже и они включает иные показатели. Например, в бюджете закупок показатели часто приводятся «в штуках» (сколько компьютеров покупать), инвестиционный бюджет открытия нового филиала содержит информацию о том, сколько сотрудников там будет работать.

Перечислим основные задачи бюджетирования и посмотрим, что нужно для их решения:

1. Первая задача бюджетирования — контрольно-стимулирующая. Она включает контроль финансовых ресурсов организации, а также выработку методик стимулирования сотрудников на основании выполнения статей бюджета. Не случайно организация начинает постановку бюджетирования зачастую со сметы расходов, относя планирование доходов на будущее. Бюджет расходов в общем случае более управляем, чем бюджет доходов, его естественнее принимать «сверху вниз» — для решения задачи-минимум достаточно принять бюджет расходов, а контроль его выполнения проводить с помощью организационных мер.

2. Планирование необходимо для любого вида деятельности, но особенно оно важно для инвестиционной. Таким образом, чтобы планировать свою деятельность, мы должны также предусмотреть и утвердить ее затратную составляющую. Для инвестиционного бюджета особое значение имеет его реализуемость, так как любое значимое начинание, как правило, сразу же требует серьезных затрат (на персонал, материальное обеспечение, наем помещений, рекламу новой услуги). Если по каким-то причинам мы, начав инвестиционный процесс, не сможем реализовать его в указанные сроки, то, как минимум, будут заморожены значительные финансовые ресурсы, как максимум, вложенные средства пропадут полностью или частично. Вот почему так важно грамотно составить инвестиционный бюджет с учетом возможных рисков (повышения цен, срыва сроков строительства и т.д.).

3. Чтобы бизнес динамично развивался, должно быть известно, какие его составляющие успешны (прибыльны), а какие нет. Для этого существует анализ прибыльности по направлениям деятельности банка (он является частью бюджетного анализа), который проводится, как правило, по следующим компонентам: организационно-штатная структура; банковские продукты (РКО, кредитование и пр.); структура клиентской базы. Именно анализ прибыльности позволяет в первую очередь получить информацию о том, какие виды услуг приносят основную прибыль банку, какие филиалы и дополнительные офисы стоит развивать, а какие закрыть, с какими видами клиентов надо особо активно работать. Анализ доходов и расходов можно производить и просто на основании оперативных данных — лишь бы они были достаточно структурированы.

1.2 Бюджетный контроль

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.

Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре)[5] .

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля – это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы внутреннего контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля – составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность работ в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:

- принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;

- масштабом деятельности компании;

- определением и документальным закреплением процедур контроля;

- реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

- налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;

- наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;