Курсовая работа: Деловая карьера
- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
- создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.
Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики, на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Основными направлениями кадровой политики могут быть:
- массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
- омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организаций и т. п.
Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые в настоящее время преобразовываются (в основном – в западных фирмах) в службы человеческих ресурсов , обладающие широкими полномочиями и во многих случаях возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.
Поскольку в настоящее время число работников управленческой сферы достигает 30% персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в менеджерах.
Еще одной функцией кадровых служб является осуществление кадрового маркетинга, под которым понимается совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений, степени вероятности их исполнения, поиску и привлечению на работу в организацию высококвалифицированных специалистов.
Крупные организации обычно проводят последний вид работ самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых людей уже на младших курсах учебных заведений. При условии, что т. е. после завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются стипендии за ее счет, оказывается помощь в прохождении практики, написании дипломных работ, предоставляется работа в период каникул.
В задачу кадрового менеджмента входит также распространение в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможность повысить или изменить свою квалификацию.
Перечисленные выше формы работы служб значительно повышают гибкость работы с кадрами, особенно когда необходимо изменить их численность и привести ее в соответствие с реальными потребностями хозяйственной деятельности.
Если сравнивать с недавним нашим прошлым, то можно отметить существующую разницу в подходах к кадровому вопросу. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации[1] имело функциональную систему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением в организации по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Но при этом отделы не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделом организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создаются службы социального исследования и обследования. При этом, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в организационном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Среди важнейших в их числе можно отметить:
1 – информационное обеспечение системы кадрового управления;
2 – управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
3 – анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
4 – маркетинг кадров;
5 – планирование и контроль деловой карьеры.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и т. д.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами[2] . В зависимости от размеров организаций состав подразделений, имеющих отношение к работе с кадрами и входящих в состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации, будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную целю системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система кадрового менеджмента организации.
1. 2. Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Планирование потребности в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Таким образом, при разработке плана потребности в персонале необходимо учитывать три направления:
1) Разработку требований к персоналу;