Курсовая работа: Эффективность корпоративного управления предприятием

Введение. 3

Глава 1 Факторы эффективного управления корпоративных структур. 5

Глава 2 Управление как фактор конкурентоспособности предприятия. 11

Глава 3 Система корпоративного управления в развитых странах и России. 15

3.1. Модели корпоративного управления. 15

3.2. Особенности формирования российской модели корпоративного управления. 20

Глава 4 Связь управления предприятием со снижением затрат. 23

Заключение. 28

Список литературы: 29

Введение

Начиная с 30-х гг. прошлого века проблемы корпоративного управления активно изучаются в экономических кругах. Исследования по корпоративному управлению отражают эволюцию крупных интегрированных структур. В 1932 г. выходит книга А.Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность», где впервые рассматривается проблема отделения контроля от собственности в публичных акционерных обществах. Берли и Минз впервые показали, что отделение собственности от управления привело к появлению нового социального слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка. В своих работах они показали, что в начале 20 века отделение управления от собственности привело также и к отделению контроля от собственности. Согласно результатам их исследования 200 крупных компаний 58% активов контролировалось менеджментом. Позже, в 1963 г. Р. Ларнер провел аналогичное исследование, которое показало следующие результаты – из 200 ведущих компаний 85% находилось под контролем менеджмента[13].

Таким образом, менеджмент практически полностью распоряжается активами крупнейших корпораций. Разделение собственности и контроля ставит ряд вопросов. Принятие решений в корпорации осуществляется в интересах менеджмента или акционеров? Каким образом можно повысить эффективность корпоративного управления? Чьи интересы еще учитываться при принятии решений?

В настоящее время существуют теории корпоративного управления, отстаивающие интересы всех сторон. Ядром всех концепций являются отношения между акционерами, Советом директоров, менеджерами и прочими заинтересованными лицами.

Корпоративное управление является своеобразным зонтиком, которое объединяет отношения всех групп участников. Можно выделить две основные проблемы корпоративного управления: Кто из участников выигрывает и кто должен выигрывать при принятии каждого решения в корпорации. Организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компании и их владельцами, с другой – согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компаний, и получила название системы корпоративного управления.

Основная цель корпоративных объединений – разработка совместной политики в области бизнеса на базе интеграции производств и совместных усилий по поддержанию высокого уровня конкурентоспособности.

Цель курсовой работы – рассмотреть способы повышения эффективности корпоративного управления.

Глава 1 Факторы эффективного управления корпоративных структур.

В мировой экономике начала 21 века (не затрагивая транснациональных особенностей) можно выделить две основные модели корпоративного управления, либо основной организационный и деловой структуры выступает холдинг, либо производственно-технологический комплекс.

Корпоратизация национальных предприятий становится если не доминирующим, то весьма значительным фактором их рыночной активности. Корпорация как организационная система управления представляет собой одну из масштабных форм интеграции компаний путём объединения акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности (промышленной, научной, сбытовой, коммерческой) с целью разработки согласованной политики многопрофильной деятельности. Совокупный годовой объём продаж шести гигантов Японии (Мицубиси, Мицуи, Сумимото, Дай Ити Кангин, Фуэ, Санва) составляет до 15% ВНП (около 500 млрд дол. США). Они контролируют более 50% промышленных активов страны [1, с.88].

Корпоративным процессам свойственны все формы расширения масштабов производства и капитала – концентрация, накопление и расширение производства, стратегия слияния и погашения, тактика мобилизации конкурентных преимуществ и развития интеграционных процессов (региональных, межотраслевых, государственных, транснациональных).

Единый взаимообусловленный процесс корпоратизации носит двойственный характер. С одной стороны, стоит задача привлечения капитала, высоких технологий и создания непрерывных технологических цепочек (финансово-технологический аспект), с другой – интеграция производственной сферы с другими сферами деятельности (интеграционно-управленческий аспект).

Непрерывное изменение конкурентной среды под воздействием инноваций усложняет условия, при которых фирма может добиться успеха. Одним из таких условий выступает наличие значительного структурного капитала . Структурный капитал – это способность фирмы управлять своей организационной структурой, адаптироваться к постоянно изменяющейся рыночной среде, используя эти изменения в выгодном для фирмы направлении. Эффективный структурный капитал фирмы может возникнуть только там, «где идеи ценятся выше, чем положение на иерархической лестнице» [2, с. 133].

После завоевания продуктом значительной части рынка у потребителей появляется сильная побудительная причина продолжать покупать его модификации. Часто это называют клиентским капиталом корпорации. «В современных условиях капиталом является не столько земли, заводы, инструменты и станки, сколько знания и квалификация людей, причём значение указанных факторов постоянно растёт» [3, с. 129]. Речь идёт о человеческом капитале .

Корпорацию, обладающую клиентским капиталом, иногда называют «мегапредприятием», которое вовлекает потребителей в «совместное создание и усовершенствование потребительских ценностей, ибо покупатель выступает и судьёй в последней инстанции всех созданных компаний продуктов и услуг» [4, с. 442-443]. Рассмотрение в едином контексте человеческого, структурного и клиентского капиталов составляет понятие интеллектуального капитала [4, c. 434].

Сущность современного индустриального труда является производственная деятельность, «упакованная» в набор финансовых и информационных оболочек, выполняющих по отношению к этой деятельности функции:

- функцию обратной связи, позволяющей ориентироваться в рыночном пространстве;

- функцию обеспечения производственной деятельности ресурсами для её осуществления;

- функцию оснащения знаниями, которая пересекается с функцией обратной связи с точки зрения получения рыночной информации для принятия решений, но шире, ибо захватывает все области знаний.

Таким образом, эффективность деятельности во многом зависит от того, насколько квалификация управленцев адекватна сложности функциональных оболочек, для которых, в свою очередь, детерминантами являются сложность хозяйственной среды и возрастающие требования к технологиям, что определяет необходимость разделения функций собственника и управляющего.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--