Курсовая работа: Функція організування в менеджменті

Принцип активного соціально-трудового пристосування. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті працівником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці[11, c. 156]. У свою чергу ці змінні виявлятимуться залежно від ступеня пристосованості виконуваної роботи до особистих інтересів працівника. Активні потреби керують ним у ході трудового процесу. Ступінь організації праці кожного в групі буде визначатися тим, наскільки він зуміє пристосувати й активно змінити середовище у своїх інтересах. Саме принцип соціально-трудового пристосування є визначним в організації колективного трудового процесу.

Складності процесу організації спільної праці працівників виявляються в тому, що:

а) у кожного працівника є власні потреби і мотивувати їхню працю будуть різні фактори;

б) згодом потреби працівників змінюються, тому не слід розраховувати, що мотивація, яка спрацювала одного разу, буде ефективною увесь час. Менеджери, зайняті організацією праці людей, повинні знаходити можливості для задоволення потреб працівників, що діють у групах.

Щоб зрозуміти принцип соціально-трудового пристосування і правильно ним користуватися, треба постійно зважувати не тільки позитивний, але і негативний бік[4, c. 142]:

а) пристосування людини до ситуації не виникає само по собі і відразу, воно виникає з непристосованості;

б) механізм співробітництва людини в групі її усуває і потім створює пристосування.

З цього принципу випливає, що організовувати роботу простіше в постійній групі, де існує згуртованість. У таких групах активна зміна середовища соціально діяльне пристосування відбувається не до індивідуальних потреб, а до групових, котрі легше враховувати при організації роботи групи [4, c. 144].

Принцип результативної дії передбачає необхідність вироблення критеріїв оцінки якості індивідуальної праці в колективних процесах. Робота людини не тільки організовується, але і контролюється. Тому менеджер, видаючи завдання кожному виконавцеві в групі, для успішної діяльності і з метою контролю над їхнім виконанням повинен установити критерії задовільної роботи.

З одного боку, такими критеріями можуть бути стандарти, обумовлені на стадії планування, з іншого боку, менеджер повинен установити власні критерії відносно вимог, пред’явлених до всіх членів групи. Виходячи з того, що поводження кожного члена групи індивідуальне, менеджерові потрібно уточнювати вимоги до результатів дії кожного працівника. Результативної дії від кожного виконавця в групі можна очікувати тільки тоді, коли менеджер видає завдання виконавцеві індивідуально, а не обмежується доведенням загального завдання до відома групи в цілому, а також установлює показники задовільної оцінки роботи окремого працівника.

Принцип системної діяльності. Цей принцип виявляє себе в специфічній формі корисного додаткового результату, який отримують за рахунок кооперації зусиль виконавців. Організація колективної діяльності виражається не тільки у визначенні конкретних завдань виконавцям, але й у кооперації зусиль виконавців і забезпеченні ресурсами для виконання дорученої роботи.

Додатковий (синергічний) результат одержують унаслідок дотримання менеджером, відповідальним за організацію колективних дій, вимог перших двох принципів (пристосування, результативної дії), усвідомлення кінцевого результату і бачення шляхів його досягнення. Організовані колективні дії, що забезпечують корисний додатковий результат, виражаються:

а) у чіткому формулюванні і визначенні функціонально пов’язаних дій виконавців;

б) у встановленні причинних відносин у цій діяльності.

Організація колективної праці спрямована на одночасні (паралельні, послідовні) окремі (конкретні), але взаємозалежні дії виконавців, що забезпечують більш високі загальні результати (ефект синергії), ніж сумарний результат їхніх індивідуальних дій. Щоб такий результат можна було одержати, необхідно спільні дії належним чином синхронізувати, тобто щоб підбір виконавців був правильним, цілі і засоби були погоджені, виконавці чітко уявляли зміст своїх дій і кінцевий результат спільних дій[10, c. 207].

Принцип взаємовідносин повноважень визначає правила специфічного виду організаційної діяльності – делегування повноважень. Специфіка делегування повноважень полягає в наступному[1, c. 53]:

а) повноваження делегуються посаді, а не особі;

б) повноваження визначають права, відповідальність і обов’язки посади щодо використання обмежених ресурсів підприємства і спрямування зусиль (тобто організація дій) певних її працівників (груп) на вирішення визначених задач;

в) делегування повноважень є актом, перетворення людини, яка обіймає певну посаду, на керівника, що має правоорганізовувати працю інших людей (підлеглих);

г) на відміну від інших видів організаційної роботи, повноваження визначаються на конкретний період і один раз і, як правило, закріплюються посадовою інструкцією, викладеною в письмовому вигляді.

Принцип взаємовідносин повноважень пов’язує відносини вищестоящих керівників з керівниками нижчого рівня в частині передачі їм певних задач управління для самостійного рішення. Через те, що відповідальність не делегується, керівник, який делегував свої повноваження, має право контролю над використанням повноважень керівником, якому вони делеговані.

Принцип економізації дій. Організування як функція управління поширюється не тільки на синхронізацію дій груп виконавців і делегування повноважень, але і на індивідуальну організацію праці менеджера[1, c. 54].

Цей принцип випливає із закону економії часу – загального економічного закону всіх способів виробництва. Він визначає правила ефективного (економічного) використання робочого часу менеджера. Фактор часу – це ресурс, що підлягає організації його використання. Чим менш ефективно ми його використовуємо, тим дорожче він нам коштує.

Менеджер повинен ясно і чітко собі уявляти і пам’ятати, що організація його особистої праці тісно пов’язана з організацією багатьох процесів управління в підлеглому йому колективі й істотно впливає на кінцеві результати.

Організація праці менеджера повинна задовольняти вимоги економності, тобто покладені на нього обов’язки повинні виконуватися з мінімальними витратами часу і найбільш раціональними способами[1, c. 55].

Головна проблема на стадії організаційної роботи - це вибір найбільш придатного для мети і завдань підприємства варіанта розподілу праці та комплектування штату відповідно до штатного розкладу, який включає відповідні посади, тобто пошук та підбір людей, які можуть упоратися з конкретними обов’язками. Іншими складовими організаційної роботи є визначення розмірів оплати праці працівників, допомога їм у набутті навичок і оцінювання якості їхньої праці. Як правило, на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує ті ж функції, але, як правило, лише в межах свого підрозділу[12, c. 111].

Організаційний процес складний, тому що ця галузь постійно змінюється. Вибувають старі працівники, на їхні місця приходять нові. Вибуває з ладу застаріле обладнання, потребує оновлення діюче. Смаки та інтереси споживачів змінюються, тому не можуть залишатися незмінними цілі організації. Нові політичні та економічні тенденції можуть привести до скорочення, реорганізації або розширення виробництва.

Загалом, організування як процес включає: визначення раціональних форм поділу праці: розподіл праці між працівниками, групами працівників і підрозділами; розробку структури органів управління; регламентацію функцій, підфункцій, робіт, операцій; встановлення прав та обов’язків органів управління і посадових осіб; підбір та розстановку кадрів[6, c. 259].

Отже, організування - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.