Курсовая работа: Конкурентная среда туристского предприятия

□ установить ближайших конкурентов;

□ выделить относительную позицию предприятия среди участ­ников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к воп­росам разработки стратегии с целью достижения конкурентных пре­имуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и осо­бенности его рыночного окружения.[7]

2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для

отдельных предприятии

Повышение эффективности системы маркетинга связа­но с выбором правильной стратегии управления маркетин­гом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно опре­делить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыноч­ные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои спе­цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприя­тие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-пра­вовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи­мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благо­приятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможно­сти для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возмож­ностьможно определить как зону рыночной потребности, в ко­торой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требова­ниям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций ку­рорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются до­полнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негатив­ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторыможно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити­ем событий, которые в отсутствие защитного маркетингового дей­ствия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы класси­фицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую кар­тину привлекательности:

• идеальный бизнес — предприятие имеет много благопри­ятных возможностей и мало угрожающих факторов;

• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

• солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благо­приятных, и угрожающих факторов.

• неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет мно­го угрожающих факторов и мало благоприятных возмож­ностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи­мо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компа­нии либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организацион­ный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удов­летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме­нее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженно­сти в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя­ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови­ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти­ми процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегичес­кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо­дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень­шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч­ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес­ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На­пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли­жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про­цесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига­ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле­дующие:

• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

• углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;

• прибыльные либо неприбыльные цели;